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La vision de la DG

Après avoir compris qu'il n'y avait pas de croissance durable sans vision RH à long terme ; qu'il n'y avait pas de vision RH à long terme si on ne savait pas ce qu'était le "capital humain" ; que le capital humain représentait un potentiel de développement d'une entreprise, reposant sur la puissance de créativité et d'innovation de l'être humain ; nous devons aujourd'hui nous poser la question de savoir "qui" détient les clés du développement.

5/ La vision que la DG a de la créativité et de l'innovation conduit son regard sur le capital humain, pour le pire ou le meilleur.

Les conditions du marché, dans la plupart des secteurs, placent les DG devant un paradoxe qu'elles ne parviennent pas toujours à surmonter :

  • D'un coté, le renouvellement et le développement de l'entreprise supposent de maintenir une capacité d'innovation vive et de l'alimenter constamment. Les démarches de Knowledge Management s'inscrivent dans cette perspective, mais également les observatoires, les universités d'entreprises, etc. L'idée est de posséder un vivier de réflexion et d'évaluation des possibles, qui permette à l'entreprise d'avoir une certaine maîtrise du processus d'ensemble ; mais elle est aussi de susciter sans cesse l'innovation sans fermer à priori des champs entiers de recherche par un contrôle trop rigoriste et par son aversion naturelle pour tout changement, qu'elle perçoit inévitablement, et d'autant plus que sa taille est importante, comme un désordre.
  • Mais d'un autre coté, la violence et la vitesse du marché semblent interdire cette sorte de "dilettante dispendieuse", tant il est vrai qu'il n'y a pas de professionnels de l'innovation, et que cette dernière peut coûter fort cher pour un résultat sans commune mesure avec la hauteur des espérances conçues. Du coup, l'entreprise a tendance à se refermer sur la maîtrise de ses savoir-faire éprouvés, ne portant ses efforts que sur une politique de fusion-acquisition et la flexibilité, c'est-à-dire la réduction des coûts.

Pris entre ces deux positions, il n'est pas facile de tenir un juste milieu qui favorise et canalise les innovations tout en évitant les dérives inflationnistes naturelles en la matière.

Un moyen structurant est peut-être de créer un lieu externe au fonctionnement même de l'entreprise, mais qui lui soit dévolu de manière appropriée. Ce lieu concentre une sédimentation d'éléments internes et externes de toutes natures (économique, technique, managérial, partenarial, etc.), d'échanges et d'apports non immédiatement contraints par la pression opérationnelle de l'entreprise elle-même. Ces couches "sédimentaires" permettent de clarifier des opportunités et des risques qui demeuraient encore flous, de concentrer les bonnes idées qui restaient à l'état de bribes disparates, et de créer des occasions concrètes qui puissent être sujettes à une véritable validation ; cette validation suppose de disposer, dans ce vivier autonome, de possibilité de tests représentatifs.

De la sorte, que ces occasions concrètes visent l'intérieur ou l'extérieur de l'entreprise, qu'elles soient de nature économique, technique, managériale ou informatique, elles présentent la possibilité d'un contrôle de développement qui n'est pas habituellement possible. Dans le flot abondant des occasions, la perception et le choix de celles qui sont à mettre en oeuvre constituent pour le dirigeant une ligne de cohérence stratégique à part entière. Encore faut-il ici que le dirigeant ait une vraie vision stratégique et ne se bornent pas à être des super commerciaux et des super contremaîtres n'échappant pas eux-mêmes à la tyrannique pression financière ou opérationnelle.

A ce prix, celui de l'insécurité raisonnable et consentie, il est possible d'édifier une politique d'innovation qui évite les deux écueils de l'entropie désordonnée et du conservatisme stérile : c'est une politique dont la cheville ouvrière est le capital humain, tel que j'ai proposé de le définir.

Voilà pourquoi je pense qu'en matière d'innovation pour une croissance durable, le binôme DG/DRH est LE binôme stratégique. Nous y reviendrons la prochaine fois.

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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Par Patrick Bouvard, le 11/10/2018