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La Fonction R. H. doit-elle se mesurer pour être stratégique ? Une analyse des jeux de pouvoir

Depuis près d'une vingtaine  d'années, la fonction Ressources Humaines (R.H.) cherche un positionnement que tous les acteurs concernés (professionnels de la fonction, responsables opérationnels, consultants, chercheurs…) souhaitent  voir accéder à un niveau stratégique. Les premiers travaux sur la fonction R.H. stratégique datent des années 80 avec des ouvrages publiés des deux côtés de l'Atlantique1. Ces publications ont marqué le développement ultérieur de réflexions théoriques et pratiques sur cette dimension stratégique qui a été de plus en plus revendiquée par les acteurs eux-mêmes au cours des années 90. Si cette revendication est légitime, l'accession de la fonction R.H. à un positionnement stratégique est-elle réelle au-delà du discours exprimé par les chercheurs et les  praticiens ?  

Les réflexions  ont été en effet nombreuses pour préciser le sens du positionnement stratégique de la fonction R.H : la participation de la fonction R.H. à la définition de stratégie et  le rôle du DRH en tant que  "business partner" sont, par exemple,  des caractéristiques récurrentes des convictions exprimées par  les chercheurs et praticiens. Quant à la réalité perçue  par les acteurs, les données recueillies  depuis une quinzaine d'années indiquent une évolution du positionnement de la fonction mais s'agit-il pour autant de l'acquisition d'un statut véritablement stratégique ? 

On peut en douter quand on observe, en Europe et en France en particulier, la recrudescence des plans sociaux  qui, depuis quelques années,   remettent en question la valorisation du capital humain comme l'un des principaux facteurs de compétitivité des entreprises. La masse salariale reste la principale variable d'ajustement quand la conjoncture devient difficile et, par voie de conséquence, la fonction R. H. joue alors le rôle traditionnel d'exécution des stratégies de restructurations et de redéploiement des activités vers des pays à bas coûts de main-d'œuvre. 

L'une des raisons essentielles qui explique le décalage entre les discours sur le positionnement stratégique de la fonction R. H. et les réalités observées tient, selon de nombreux observateurs,  à la difficulté de mesurer l'impact des politiques et pratiques R.H. sur la performance  comme le souligne une étude Américaine récente2 faisant suite à une série d'études similaires réalisées en 1995, 1998 et 2001 : ce qui est frappant, soulignent les auteurs, est la très grande stabilité depuis plus de dix ans  des temps passés par les DRH dans un rôle de partenaire stratégique puisque les chiffres n'ont progressé que de 21 à  23% dans l'intervalle d'une décennie. De même pour les rôles de contrôleur et de fournisseur de services RH  qui sont restés stables durant cette même période aux alentours de 45 %. La question de la mesure de l'impact des politiques et pratiques RH est devenue si cruciale aux yeux des ces auteurs qu'ils ont introduit le thème des "HR metrics" dans leur dernière étude alors qu'il était inexistant dans les études antérieures.  En France, l'évaluation de la performance RH en est encore à ses prémices : selon le dernier baromètre du cabinet de conseil Towers Perrin, seules 23% des entreprises interrogées affirment la mesurer à partir d'indicateurs spécifiques3.

Cette stabilité des rôles tenus par les DRH  traduit sans doute la difficulté pour ces derniers  de dépasser le  simple stade de la rhétorique comme le soutient l'une des meilleures expertes Britanniques4  qui montre,   dans une analyse longitudinale des politiques RH des grandes entreprises Britanniques, l'absence de concrétisation dans l'action de ces politiques.  C'est pourquoi  il s'agit , selon elle, pour la fonction R.H. de progresser sur cette dimension de l'action car,  tant que la traduction des politiques R.H. dans les faits sera perçue comme faible par les acteurs, le positionnement stratégique la fonction R. H. ne  restera qu'au niveau de la rhétorique. Il est, dans ces conditions,  facile de comprendre l'enjeu politique de la question de la mesure RH. comme un levier puissant pour que la théorie professée (ici le discours sur le positionnement stratégique) soit également la théorie pratiquée sur le terrain pour reprendre la célèbre formule de Chris Argyris5.   

C'est, en effet,  ici qu'intervient l'importance d'une analyse des jeux de pouvoir entre la fonction R. H. et les autres acteurs de l'entreprise : son positionnement stratégique ne peut devenir une réalité que si elle est capable d'être reconnue et d'influencer ces acteurs. La question essentielle ici est de savoir si les approches utilisées pour mesurer l'impact des politiques et pratiques R.H.. sont susceptibles de procurer  à la fonction R.H. cette capacité  de reconnaissance  et d'influence. 

En reprenant l'idée  de la nécessité de l'action pour permettre à la fonction R. H. de renforcer son positionnement stratégique, il est important de s'interroger sur la dimension de l'action telle qu'elle est défendue par ces auteurs. Si l'action peut être généralement perçue comme un fait  objectif et observable par tous les acteurs, elle peut également être le résultat d'une (re)construction de la réalité mettant  en tension un ensemble de facteurs qui se situent dans un rapport de forces plaçant la question du pouvoir au cœur des relations entre la fonction R.H.   et les autres parties prenantes de l'entreprise.  

En  reprenant, en effet,  la définition du pouvoir proposée par Crozier6 comme "un rapport de forces, dont l'un peut retirer davantage que l'autre, mais où, également, l'un n'est jamais totalement démuni face à l'autre", en quoi la mesure de l'impact des politiques et pratiques R.H. . permet-elle à la fonction  de se situer dans un rapport de forces favorable ?  Pour répondre à cette question, il faut s'interroger sur les sources du pouvoir. Crozier montre que  la maîtrise d'une incertitude majeure pour l'entreprise représente la source principale de pouvoir. Il identifie quatre incertitudes majeures pour l'entreprise : la maîtrise d'une compétence rare et stratégique, la maîtrise des relations entre l'entreprise et son environnement, la maîtrise de la communication et de l'information, la maîtrise des règles organisationnelles. Les formes de pouvoir associées sont celles de l'expert, de l'intermédiaire, du "traducteur",  et du gardien du temple. Dans cette perspective, les approches utilisées pour mesurer l'impact des politiques et pratiques R.H. peuvent, en effet, apparaître comme des manifestations des stratégies de pouvoir de la fonction R. H. pour contrôler des incertitudes cruciales pour l'entreprise. 

Ainsi, par exemple, la formalisation d'indicateurs R.H. pertinents  dans le cadre des tableaux de bords sociaux (ou tout autre dispositif de mesure de la performance RH)   peut apparaître comme  la maîtrise d'une compétence particulière pouvant s'avérer cruciale dans un contexte qui donne de plus en plus d'importance à des indicateurs non financiers comme le montre l'évolution récente des démarches RSE (responsabilité sociale de l'entreprise) et/ou l'intérêt croissant des investisseurs pour  la valorisation du capital immatériel comme  l'un des facteurs clés pouvant expliquer la croissance de la valeur actionnariale. 

De même, les démarches  mises en œuvre pour mesurer l'impact des politiques et pratiques RH  peuvent-elles permettre de répondre, au moins partiellement,  aux exigences de  parties prenantes  (futurs embauchés, investisseurs, clients, fournisseurs, agences de rating social…) et  donner ainsi à la fonction R.H. une position clé dans les relations entre l'entreprise avec cet environnement.   

Quant à la maîtrise de la communication et de l'information, il est certain que les outils de mesure de l'impact des politiques et pratiques RH  sont susceptibles de représenter un moyen de contrôle puissant des autres acteurs sur le plan de leurs actions et décisions dans le domaine R.H.  Ainsi, par le biais des intranets RH, les DRH sont-ils, par exemple,  en mesure d'évaluer le taux de réalisation des entretiens annuels d'évaluation et la pertinence des décisions d'augmentations individuelles de rémunérations par les managers.  

Enfin,  la mise en œuvre de ces approches peut être synonyme de la maîtrise de nouvelles règles organisationnelles qui limitent les marges d'autonomie des autres acteurs en les conduisant, entre autres,  à être plus transparents dans leurs actions et  leurs décisions.
En définitive, on peut souligner ici que la maîtrise de certaines incertitudes majeures  pour l'organisation est bien sûr susceptible de renforcer le positionnement stratégique la fonction R.H.  mais que cette situation ne lui garantit pas pour autant ce positionnement  si d'autres facteurs, comme l'expérience reconnue du DRH ou le soutien du Président, ne viennent pas renforcer sa capacité d'influence dans les processus de décisions stratégiques. La mise en place d'approches  mesurant l'impact des politiques et pratiques RH constitue donc une condition nécessaire mais pas suffisante pour permettre à la fonction R. H. de passer du stade de la rhétorique à celui de l'action stratégique. 
La réponse la question posée en titre "la fonction R. H. doit-elle se mesurer pour être stratégique ?" est un oui très nuancé par le fait qu'il ne s'agit en fait  que d'une étape dans la quête de la reconnaissance de la fonction R.H.  pour devenir un véritable "business partner". Ce qui est en jeu ici est l'analyse de la relation entre mesure, pouvoir, et statut de la fonction RH. Les praticiens pourront sans doute  trouver ici l'occasion de prendre du recul par rapport aux diverses approches qu'ils  mettent en œuvre pour mesurer  l'impact de leurs politiques et pratiques et évaluer leurs  capacités à être reconnus par les autres responsables d'entreprises  et, par là même,  à les influencer.  Mais le chemin à parcourir comme le souligne ce responsable cité dans le journal le Monde7 "Les réticences à l'analyse de la performance de la fonction RH ont la vie dure. Mais c'est pourtant une des conditions pour que la DRH se fasse entendre et soit aujourd'hui reconnue dans l'entreprise".

Fombrun C., N. Tichy & M.A. Devanna (1984) : Strategic Human Resource Management, New York, Wiley.
Lawler E., Boudreau, J. & Mohrman, S. (2006) : Achieving strategic excellence, an assessment of human resource organizations, Stanford Business School. 
Le Monde : "La Fonction RH sous les projecteurs de l'évaluation", 14 novembre 2006, VIII Economie.
Gratton L. & C. Truss (2003) : "The three-dimensional people strategy : putting human resources policies into action", Academy of Management Executive, 17, 3, p.74-86
5 Argyris C. (1995): Savoir pour agir. Surmonter les obstacles à l'apprentissage organisationnel, Paris , Interéditions.
6 Crozier M. & E. Friedberg (1977) : L'Acteur et le Système, Paris, Le Seuil.
Le Monde, 14 novembre 2006, VIII Economie.

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Professeur émérite à HEC Paris et Président de l’AGRH

Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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