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Génération Y et approches RH par groupes d'âge

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J'ai récemment pris part à un forum de discussion anglo saxon dédié aux professionnels des ressources humaines. Dans la mesure où je prépare actuellement la publication d'un ouvrage dédié aux jeunes talents, j'ai été attiré par une discussion intitulée "Génération Y : devons-nous adapter notre manière de former et de fidéliser ?". La première intervenante partait du constat qu'aux Etats-Unis la durée moyenne d'ancienneté sur un poste était de 3,1 ans pour les 25-34 ans, bien loin des 10 années affichées par les baby-boomers, et s'interrogeait sur ce que cela impliquait en matière de politique RH. A la suite de ce message, de nombreux commentaires évoquaient une "Génération Y" plus orientée que les précédentes vers les nouvelles technologies, mais surtout plus exigeante, notamment pour ce qui concerne la reconnaissance et l'équilibre vie personnelle/vie professionnelle, ainsi que sur le sens de leurs missions et leur degré d'autonomie.

Pour ma part, faute d'avoir lu une étude convaincante confirmant la spécificité des aspirations professionnelles de cette nouvelle génération, je soutenais l'idée que "labéliser" des générations en fonction d'aspirations qu'elles partageraient "a priori" apparaît à la fois artificielle, paresseuse et dangereuse.

Cette approche me semble tout d'abord artificielle, dans la mesure par exemple où certains de mes confrères associent la question des nouvelles technologies aux seuls jeunes salariés, alors qu'il s'agit clairement d'un mouvement de société plus large. Pensez aux "mamans Internet", aux retraités qui utilisent "skype" pour échanger avec leurs petits enfants éloignés, mais également, au sein même du monde professionnel, au recours au travail nomade qui est très loin de n'intéresser que la plus jeune génération. En effet, nombreux sont les plus de 50 ans qui souhaitent pratiquer le télétravail partiel afin d'améliorer leur qualité de vie. 

Quant aux attentes en terme de reconnaissance et d'équilibre vie personnelle / vie professionnelle, mes premières expériences de praticien des ressources humaines m'amènent à penser qu'elles ne sont pas propres à une génération donnée. S'il est possible que les jeunes l'expriment plus ouvertement, ces aspirations peuvent se retrouver au sein de différentes générations et à différentes étapes de carrière. Nous touchons ici un problème majeur souvent associé à la Génération Y, celui du "nomadisme de carrière" ou de l' "infidélité" à l'employeur, soutenu par la statistique mentionnée en introduction à cet article. Si d'après ces chiffres, il apparaît que les jeunes américains tendent à être plus mobiles que leurs prédécesseurs, y compris vers un autre employeur qui leur proposerait plus de "marques de reconnaissance" ou un meilleur équilibre de vie, n'est-ce pas l'impact logique d'une décennie encouragent les salariés à "être acteurs de leur carrière" et à "développer leur employabilité" ? Ce discours semble de plus en plus accepté, quelle que soit la génération. Certaines étapes de carrière se révèlent toutefois plus propices à la mobilité. A ce titre, le début de carrière combine généralement plusieurs facteurs qui lui sont favorables : la recherche d'expérience utile à la réalisation d'un projet professionnel, de moindres freins à une mobilité géographique (célibat, logement en location), et du point de vue d'un employeur potentiel un rapport investissement / gain valorisable sur le marché du travail (salaire plus faible qu'une personne confirmée, mais déjà un premier niveau de compétences et probablement de la motivation et de la flexibilité). Toutefois cette combinaison n'est pas spécifique à une génération donnée et fait partie d'un cheminement classique de carrière. De plus, des salariés dont le profil est valorisable sur le marché du travail, comme les managers ou experts de haut niveau, savent faire preuve d'"infidélité" même s'ils sont des baby boomers en fin de carrière : ils peuvent être à nouveau plus mobiles et à la recherche de défis professionnels, tout en mettant en valeur des compétences critiques. 

Enfin, prétendre que la recherche de sens au travail ou d'autonomie serait l'apanage d'une nouvelle génération apparaît pour le moins simpliste. 

Une approche RH générationnelle me semble ensuite paresseuse, et je suis volontiers provocateur, en ce qu'elle pourrait tendre à plaquer des aspirations de carrière pré formatées en fonction de l'année de naissance des salariés. La réalité humaine est bien sûr plus complexe. Lorsque l'on s'intéresse aux ressorts de la motivation ou aux choix de carrière, on constate une grande diversité d'attentes au sein d'une même classe d'âge. Lors d'un cours sur la communication et le marketing suivi aux Etats-Unis, l'enseignant nous mettait en garde contre les stéréotypes en s'appuyant sur l'exemple d'un vendeur de voiture qui propose un véhicule sobre, économe et sûr à un client potentiel, sous prétexte que ce dernier est retraité... en réalité ce client, dont la maison est payée et les enfants désormais autonomes, pourrait tout aussi bien enfin vouloir remplacer sa vieille voiture familiale en s'offrant cette superbe sportive dont il rêve depuis des années ! Pour le savoir, et c'est ce qui fait la qualité d'un bon vendeur, il faut être à l'écoute du client. De même, je suis convaincu que pour bien former et pour bien fidéliser, l'écoute constitue une qualité primordiale, peu compatible avec les stéréotypes. 

Enfin, une approche générationnelle pourrait s'avérer dangereuse dans la mesure où elle amènerait des pratiques RH différenciées par classe d'âge (Génération Y contre Génération X contre Baby Boomers), là où l'enjeu véritable de toute entreprise est d'atteindre un objectif commun, donc de créer du lien collectif... tout en respectant l'individu ! C'est certes un sujet complexe, mais la réponse n'est pas, selon moi, à chercher dans une catégorisation par tranches d'âge qui stigmatiserait certains et créerait des lignes de fractures dans la manière dont on répond à leurs attentes. 

Le rôle des professionnels des RH serait plutôt de s'appuyer sur des thèmes fédérateurs, partagés par tous, comme la recherche de sens au travail, et d'offrir un cadre au sein duquel différentes aspirations individuelles de carrière puissent s'exprimer. 

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Responsable des Ressources Humaines

Nicolas Mundschau s'intéresse tout particulièrement à la gestion...

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Nicolas Mundschau

Responsable des Ressources Humaines Nicolas Mundschau s'intéresse tout particulièrement à la...

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