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Décision et synthèse

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La prise de décision est pour l’homme une réalité naturelle. Elle est rendue nécessaire dans sa vie dès lors qu’il est en mesure de prendre conscience de l’existence d’alternatives multiples, renvoyant à un choix possible. Dans la pratique, toute considération morale ou politique, sociale ou économique, présente par nature un champ de possibles imposant à l’acteur de « trancher », ce qui correspond, littéralement, à l’étymologie du mot « décider ».

Décider, c'est choisir, parmi plusieurs actes possibles, celui qui apparaît comme le plus pertinent pour atteindre un résultat voulu, dans un délai jugé souhaitable et possible, en utilisant au mieux les informations et les ressources disponibles. Sous ce rapport, les réflexions sur la décision et les méthodologies qui peuvent y être associées sont très anciennes, et on en trouve traces dans toutes les civilisations. Mais ce sont alors principalement les philosophes et les militaires qui s’intéressent à la question de manière systématique.

Il a fallu attendre le développement des théories économiques modernes pour que l’on voit apparaître des modèles théoriques de décision, appuyés sur des outils mathématiques. Les exigences croissantes de gestion des entreprises, de compétitivité, d’exploitation des ressources, y ont contribué ; l’évolution des outils financiers, des contrats d’assurance, des nécessités de plus en plus exigeantes de négociation, de stratégie, d’alliances, ont accentué les contraintes de modélisation.

La difficulté propre de toute modélisation est d’avoir tendance à gommer, niveler les caractéristiques spécifiques de chaque action concrète. Or rien n’est plus circonstancié et non-reproductible que les conditions d’une décision, dans un lieu donné du monde et à un moment unique de l’histoire. Il reste que tout processus de décision présente des caractères communs systématiques qui sont, sinon directement utiles, du moins adaptables à chaque décision singulière.

La caractérisation des types d’incertitudes et de risques, par exemple, permet d’identifier des catégories de situations où des critères constants présentent une réelle pertinence. Par ailleurs, la théorie de la décision ouvre, par sa construction logique et son axiomatique, la prise en compte de la perception individuelle de l’incertitude pour chaque décideur. La théorie laisse une large possibilité de paramétrage personnel des critères d’utilité ou de positionnement face au risque. Il ne s’agit donc pas d’une mécanisation aveugle de la décision, mais d’un processus systématique d’approche et d’aide.

Cela étant, c’est presque une banalité de rappeler que la qualité de la théorie ne vaut, en fait, qu’en fonction de la qualité du système d’informations dont dispose le décideur. Seule la validité des représentations que possède ce dernier confère à la théorie et à son arsenal d’outils techniques une véritable utilité opérationnelle. Le nerf de la guerre est le renseignement ; sans lui, aucune aide à la décision ne prétend à une efficacité réelle. Une gestion rigoureuse de l’information est donc un préalable indispensable à l’exploitation opérationnelle de la théorie de la décision.

La théorie de la décision permet une modélisation rationnelle systématique de certaines parties du processus de prise de décision. A ce titre, elle met à la disposition des différents acteurs des outils d’aide relativement puissants. La grande difficulté réside dans le traitement approprié des informations et de la connaissance des environnements internes et externe du décideur. On appelle « environnement » l’ensemble des conditions naturelles et culturelles, psychologiques et sociologiques, politiques et économiques susceptibles d’interférer avec l’action envisagée.

Or il est rare qu’un décideur ait à sa disposition une connaissance complète de l’ensemble des paramètres qui serait, en droit, nécessaire à la prise de décision. La connaissance, en effet, peut être plus ou moins fiable et plus ou moins parfaite. Il y a « connaissance parfaite » quand on connaît tous les scénarios et tous les actes possibles, et qu’on connaît avec certitude la conséquence d’arrivée. Il y a « risque » quand on connaît les diverses conséquences possibles, leur probabilité, et qu’on peut, par exemple, bénéficier d’un pesage d’ordre statistique. Il y a « incertitude » quand on ne peut pas distribuer de probabilité sur les conséquences. Il est néanmoins possible de ramener l’incertitude à une situation de risque et d’évaluer les conséquences des actions, entre certaines limites que les outils de la théorie de la décision permettent de définir et de calculer.

D’abord, par une sélection des actions possibles. Celle-ci ne doit pas être faite seulement en fonction du bénéfice probable de chaque conséquence, prise isolément, mais, comme le montre la théorie de l’actuariat ou la théorie financière contemporaine, en fonction de la gamme complète des conséquences où entrent en jeu le « gain » possible, le risque et l’importance relative de chacune des conséquences.

Ensuite, par la recherche d’informations. Nous le répétons encore : c’est là le nerf de la guerre. Une bonne gestion des informations améliore l’efficacité des moyens utilisés dans différentes circonstances et conduit à une meilleure évaluation des conséquences.

Il est ainsi possible d’élaborer des matrices de décisions permettant de faire apparaître et de peser, par fonction d’utilité, tous les croisements possibles entre les actes envisageables et les informations scénarisées sur l’environnement.

Il serait cependant illusoire d’utiliser une telle matrice de manière mécanique, car la formalisation mathématique est réductrice et son axiomatique n’est que rarement adaptée à des comportements ou les règles empiriques l’emportent dans la plupart des cas. Le rôle du temps, par exemple, et l’influence des multiples interactions entre acteurs et environnements ne doivent pas être trop facilement éludés dans des hypothèses qui forcent trop la réalité : la technocratie a suffisamment démontré ses limites.

Mais une fois cet écueil identifié et évité, la théorie, dans la modélisation qu’elle permet, soutien une méthodologie rationnelle de prise de décision qui assure le décideur d’une ouverture d’esprit, d’une cohérence et d’une stabilité à caractère effectivement « professionnelle », c’est à dire maîtrisable et reproductible.

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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Par Patrick Bouvard, le 11/10/2018