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Décision et réduction des incertitudes

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L’incertitude se rapporte, en théorie de la décision, à des circonstances dans lesquelles on ne peut discerner raisonnablement l’ensemble des possibles, ni par conséquent leur attribuer de probabilités objectives. Il est cependant possible de ramener la notion d’incertitude à celle de risque, en identifiant différentes éventualités et en leur attribuant des probabilités subjectives.

Le caractère aléatoire, voire casuel, de certaines situations décisionnelles peut se diviser en deux domaines distincts :

Des situations de risque, dans lesquelles le calcul de probabilité pourrait être considéré comme objectif en droit, mais ne peut l’être en fait. En ce sens, un jeu de roulette n’est appelé jeu de hasard qu’en raison de notre incapacité factuelle à mesurer la combinatoire des quelques forces en présence. Il s’agit pourtant d’un phénomène physique, reproductible, qui permet de définir la vraisemblance d’un événement et de la mesurer par une fréquence observable. La théorie des probabilités, dans sa stricte formalisation mathématique, peut alors soutenir avantageusement le processus de décision.
Des situations dans lesquelles le décideur sera obligé de ramener l’incertitude au risque, lorsque l’interaction complexe des environnements qui engendre le hasard ne permet pas d’en expérimenter le caractère reproductible et que la mesure en est alors essentiellement subjective.

En réalité, dans la plupart des décisions complexes, la distribution des probabilités porte sur des évènements futurs et ne peut par conséquent être connue à-priori. Nous nous trouvons donc le plus souvent dans le deuxième type de situations. On pourrait penser que l’expérience acquise, ainsi que l’histoire, permettent d’établir l’observation de principes propres à déterminer des critères extrapolables au futur… Reste que cela ne permet pas la répétition d’une expérience aléatoire, puisque aucune de ces expériences et de ces évènements, par définition, ne sont reproductibles dans les circonstances exactes de leur déroulement originel. Les rapports des moyens aux fins peuvent, certes, supporter une certaine comparaison, mais la variété et la complexité indéfinie des circonstances de tous ordres en rend l’adaptation indécidable à priori.

Le processus de décision peut alors encore intégrer un calcul rationnel des risques, à condition de ramener le champ de réflexion aux seules conséquences envisagées de la décision – ce que permet uniquement une analyse stratégique pertinente – et de construire une distribution de probabilité sur ces conséquences. Nous nous retrouvons alors dans le premier type de situation que nous avons défini. En théorie de la décision, on peut, en effet, parler de risque à partir du moment où l’on peut établir une distribution connue sur l’ensemble des aléas.

Cette distribution ne pouvant s’appuyer sur une base statistique objective, le décideur définit lui-même la distribution de probabilité sur les résultats possibles de son action ; il la définit en fonction de ses informations et de son intuition ; il la définit même en tenant compte de l’influence de son propre positionnement et des perturbations qu’il introduit dans la réalité observée. Une fois de plus, nous sommes en mesure d’affirmer que le nerf de la guerre, comme l’observait Sun Tsu, n’est pas d’abord l’argent mais le renseignement.

Ayant compris que l’incertitude peut se ramener au risque, tout se passe comme si le décideur attribuait à un ordre de préférence subjectif le caractère de l’objectivité descriptive, ce qui suppose la détermination d’un critère constant. Examinant l’ensemble des conséquences de ses actions possibles, il peut en effet les trier, les comparer et les ranger dans un ordre croissant d’utilité ; s’il est un acteur « rationnel », il choisira évidemment l’action qui lui procure la plus grande utilité sur les conséquences, le critère de classement des conséquences étant aussi celui qui permet de classer les actions. L’idée paraît élémentaire à s’énoncer ainsi ; les conditions de choix du ou des critères sont pourtant complexes.

En effet, s’agissant de soutenir un processus habituellement très empirique, cette théorie, dite de « l’utilité espérée », prétend fournir au décideur un critère rationnel de choix. La première difficulté réside, pour une grande part, dans la confusion très prosaïque de « l’instrumental » et du « cognitif ». Rappelons-le, « l’instrumental » repose sur la composition des moyens et des ressources disponibles avec les objectifs poursuivis, ce qui semble permettre à l’acteur d’identifier et de décrire des opportunités et des préférences ; cette dimension ne s’appuie en réalité que sur la qualité et l’extension des informations identifiables à priori, donnant lieu à une justification argumentée. Mais ce même acteur oublie qu’il se réfère dans le même temps aux croyances qui lui permettent justement d’attribuer leurs valeurs à ces informations. Il n’y a de taxinomie qu’arbitraire. Le « cognitif » renvoie à ces croyances, au système de représentation que chacun a construit et nourri au fil du temps, plus ou moins consciemment, qui conditionne sa « lecture » des informations, mais qui va également caractériser son positionnement face au risque.

La théorie de l’utilité espérée, comme le dit Robert Kant, est « une théorie de la représentation des préférences » ; elle se fonde sur une combinaison qui se veut consciente de l’instrumental et du cognitif. Toute anticipation rationnelle doit donc s’appuyer non seulement sur la description de son objet et de ses conditions d’existence, mais aussi sur la considération de croyances et de postulats personnels, que notre constitution psychologique a plutôt tendance à occulter de manière habituelle. La représentation de ses comportements préférentiels permet au décideur de reconnaître certaines normes personnelles constantes qui lui permettront de construire des critères de choix.

La capacité à déterminer clairement ces critères ne garantit pas l’intelligence ou l’intégrité des choix opérés, mais elle manifeste certainement le talent du décideur. Ce dernier définit de cette manière, plus que par toute note de service, pour l’ensemble de ses collaborateurs – comme l’indique d’ailleurs l’étymologie du mot « talent » – un état d’esprit, une certaine manière de désirer ou vouloir les choses, de les peser et les mettre en balance. La connaissance de soi-même et des autres devrait ainsi figurer au premier rang des priorités stratégiques d’un décideur, et non la simple analyse de l’objet de la décision et de ses conditions descriptives.

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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