ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Décision et comportements

visuel_approche_globale_de_lentreprise_5_shtturstock.jpg

La théorie de l’utilité espérée a des champs d’application relativement vastes. En effet, plusieurs problématiques économiques font intervenir la notion d’incertitude : les problèmes d’assurance et de couverture du risque, par exemple, qui peuvent se prolonger sur les théories des marchés ou des paris ; ou bien encore les problèmes d’investissements et les calculs analytiques qui leurs sont liés ; mais on en expérimente aussi bien l’opportunité dans des domaines d’organisation des entreprises, de choix politiques ou sociaux. Les choix s’appuyant sur une certaine détermination statistique y ont recours d’une manière ou d’une autre. Les réflexions touchant à la gestion des conflits, à la mise en œuvre de menaces et de promesses ne sauraient ignorer les principes et les outils de cette théorie…

Sa difficulté, comme nous l’avons dit, réside dans le caractère de stabilité personnelle du comportement d’un décideur, qui seul permet d’établir un critère constant. Ce critère, qui plus est, ne sera pas applicable à un autre décideur dont la dimension cognitive, le talent et la position intime face au risque seront, presque par définition, différentes.

Rappelons que l’appréciation d’un risque — c’est à dire d’une situation dans laquelle les conséquences de la décision prise dépend d’aléas dont la distribution de probabilité est connue — se fait sur la base de l’analyse de probabilité des conséquences envisagées à priori. C’est bien cet a-priori qui pose problème, et donne, pour une part, leur dimension subjective aux comportements possibles. Le décideur peut manifester une aversion ou, au contraire, une propension au risque, c’est à dire qu’il se représente le risque plutôt comme un obstacle à combattre ou plutôt comme une opportunité à saisir.

La théorie de l’utilité amène donc en premier à déterminer la position neutre, la délimitation entre aversion et propension, c’est à dire le point où pour tout décideur l’action est équivalente à la "non-action", la décision à l’absence de décision. Nombre d’inconséquence et de refus de choisir — ce qui est encore, en fait, un certain choix — viennent d’un comportement minimaliste : le salut est dans la fuite, c’est à dire dans l’absence de décision ! Comme disait Henri Queuille : « Il n’est aucun problème, si complexe soit-il, qu’une absence de décision ne finisse par résoudre. » L’argument porte évidemment sur l’apparente absence d’implication du décideur dans les conséquences de son inertie. C’est ainsi, d’ailleurs, qu’on a vu germer des « responsables non-coupables ». Tout choix entre deux solutions se double donc toujours d’une troisième solution : le refus de choisir, qui apparaît comme l’équivalent certain d’un statu-quo. Ce comportement recouvre en réalité une dénégation du risque, selon le bon vieil adage : « un bon "tiens !" (pas d’aléas sur le futur) vaut mieux que deux "tu l’auras !" ».

Cette équivalence, d’ailleurs purement théorique, entre décision et non-décision, ramène l’agir au rang du fonctionnement mécanique, du calcul de neutralité ; l’acteur refuse en effet toute appréciation et implication subjective, ainsi que la sanction (positive ou négative) qui en découle inévitablement. Un tel décideur se positionne en fin de compte comme non-acteur, comme s’il se retirait du jeu. Il ne se représente plus son propre agir comme dimension « politique » — au sens étymologique du terme — de transformation du monde ; c’est à dire que son comportement est marqué, dans ce rejet du caractère subjectif et personnel de toute décision, dans cette dénégation de sa propre responsabilité sociale et politique, d’un caractère inhumain.

Il est d’ailleurs frappant de constater à quel point le développement de l’individualisme comme modèle social a multiplié, dans les entreprises, ce qu’il convient d’appeler des positionnements « d’absence décisionnelle » et de « désertion managériale ». La mécanique systémique, maintenue par la pression des structures hiérarchiques, remplace alors l’intervention décisionnelle et restreint fortement les possibilités d’initiative personnelle. Il n’y a plus, à l’extrême, d’interlocuteur identifiable. Nous pourrions comparer cela à une transposition du taylorisme, des tâches d’exécutions à des « tâches décisionnelles ». L’homme, dans la définition la plus commune de son humanité, en devient alors le grand absent.

Auteur

patrick_bouvard.jpg

Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

patrick_bouvard.jpg

Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

Du même auteur

visuel_chronique_radio_rh_info_1_shutterstock.jpg

Le manager et l'autorité

visuel_chronique_radio_rh_info_1_shutterstock.jpg

Le manager et l'autorité

Les managers sont confrontés tôt ou tard à cette question angoissante : ai-je besoin d’affirmer ou...

Par Patrick Bouvard, le 11/10/2018