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Coopérer pour créer et innover (3)

Nous avons vu dans nos deux précédents articles que la culture de coopération, suscite positivement un développement de la créativité et de l'innovation, à condition de pouvoir surmonter un certain nombre de résistances et de blocages. Nous avons évoqué la question du "pouvoir" que donnait la détention du savoir ; nous avons évoqué également la question de la confidentialité et du rapport au temps, toujours difficile dans un contexte socioprofessionnel très contraint par les exigences opérationnelles.

Nous abordons à présent la problématique de la connaissance et de ses rapports à l'action la plus opérationnelle. Nous avons constaté que "savoir faire" et "savoir dire" ne sont pas deux compétences qui sont liées mécaniquement, loin s'en faut ! Chacun perçoit une contribution à la gestion des connaissances et à la culture de coopération qui la sous-tend comme une activité très en marge de son professionnalisme et de ses exigences concrètes. L'effort de formulation devient dès lors très chronophage et est parfois décourageant. Les complexes psychologiques qui peuvent en être éprouvés sont très inhibiteurs, et le manque de temps est alors plus une réalité qu'un prétexte.

Le "savoir dire"

La formalisation d'une connaissance n'est absolument pas perçue par les professionnels comme faisant partie intégrante de la préparation du travail ; comme du temps de gagné pour les fois suivantes... et pour les autres professionnels ! Une telle formalisation se vit comme une perte de temps, voire comme un retour sur les bancs de l'école, au temps où il fallait justifier de ses connaissances et rapporter rigoureusement ses observations !

Le "savoir dire" n'est pas, en fait, reconnu comme une compétence systématique de tout professionnalisme, mais plutôt comme un métier à part : la pédagogie ; comme un talent presque inné : le bagout ; ou encore comme le travers méprisable de ceux qui n'ont rien de mieux à faire ! On oppose alors, avec mauvaise foi et par ignorance, la pratique à la "théorie". Et pourtant, "Il est impossible d'exercer une autorité ou de dominer les évènements si nous ne cherchons pas à traduire en mots notre expérience, notre vision, notre volonté", disait Tocqueville.

Le fait de donner à chacun des objectifs de contribution à la culture de coopération, d'en faire ainsi une réalité professionnelle "ordinaire", et par conséquent d'y allouer un temps spécifique dans la charge de travail hebdomadaire, ou mensuelle, peut sans doute permettre de faire évoluer les comportements, eu égard à la difficulté que nous venons d'évoquer.

L'opposition entre la connaissance et l'action

Les exigences croissantes de rentabilité à court terme ont creusé comme un fossé entre la connaissance et l'action, au fil des vingt cinq dernières années.

Il est en effet de bon ton, dans les secteurs opérationnels, de décrier tout ce qui n'est pas immédiatement pratique ; et la culture de coopération en fait inévitablement les frais. Il faut dire que l'aversion que manifestent beaucoup de managers pour l'administratif, voire pour la bureaucratie, n'est pas sans raison légitime... ! Nombre de professionnels se plaignent déjà de perdre beaucoup de temps à des tâches fonctionnelles ; leur demander de consigner leurs connaissances, puis de réfléchir ensemble à des voies de développement, leur apparaît littéralement comme quelque chose de futile, de peu sérieux, et pour tout dire : de "théorique". La vertu de l'action est toujours de donner à ceux qui s'y engagent un sentiment d'efficacité qui leur semble bien supérieur à tout discours et à toute réflexion générale ; la perte progressive de visibilité, qui en constitue le principal inconvénient, leur échappe totalement.

Sans développement de l'action, la connaissance demeure inutile ; sans développement de la connaissance, l'action devient stéréotypée et vite stérile. Si les deux efforts sont inverses, et réclament des qualités presque contraires, il n'en reste pas moins qu'ils maintiennent des exigences respectives tout à fait propices à la créativité et à l'innovation. Il s'agit, en fait, d'être des professionnels "complets".

La culture de coopération : il faut donner pour recevoir

Il nous faut encore comprendre que c'est sa capacité à générer de l'interactivité qui va faire de la culture de coopération un outil avéré d'émulation de l'intelligence. Et d'apaisement des conflits de pouvoir. Machiavel lui-même l'affirmait avec pertinence : "Celui qui veut que les autres lui disent ce qu'ils savent doit leur dire ce qu'il sait ; car le meilleur moyen d'obtenir des informations est d'en donner".

Une vraie culture de coopération suscite toujours une interactivité permanente et féconde. Ce sont en effet les élaborations partagées, voire contradictoires, qui obligent les individus à préciser, développer, argumenter leurs propos, leurs expériences ou leurs thèses, leurs descriptions ou leurs opinions ; ce sont elles qui les amènent à faire des liens ou à imaginer des configurations qu'ils n'auraient pas développés de la sorte, sans ces échanges et ces stimulations réciproques.

Chacun d'entre nous a pu expérimenter très simplement cette réalité de la connaissance : nous comprenons beaucoup mieux nos propres idées, par exemple, lorsque nous avons eu à les soutenir et les défendre, ou tout simplement à mieux les faire comprendre, au cours d'échanges avec d'autres. Souvent alors de nouvelles idées nous viennent, ou de nouvelles façon d'exprimer et de mettre en forme, qui permettent de moudre du grain et de générer création et innovation.

Conclusion

La connaissance comme "savoir possédé" est statique. L'intelligence est mobilité, adaptation permanente du savoir, évolution de la connaissance.

Et c'est bien là le moteur de développement que les entreprises recherchent, au final, sous la notion de "culture de coopération". La capitalisation des connaissances n'est pas un "réservoir commun " des savoirs, c'est une ouverture de l'intelligence, un développement de la connaissance individuelle... au service du collectif.

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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