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Coopérer pour créer et innover (1)

Les entreprises vivent dans un contexte de guerre économique. Mais les tensions externes peuvent aussi se reporter en interne et rendre difficile la culture de coopération dont elles auraient pourtant bien besoin pour faire face aux difficultés et aux problématiques de développement. En effet, comment amener des professionnels qui ont tendance à se situer mutuellement comme des concurrents – si ce n’est, dans certains cas, comme des adversaires avérés – à coopérer dans un partage de connaissance, moteur de créativité et d’innovations ?

Des communautés d’intérêts
Certains, pour pallier à cette difficulté, tentent de rassembler les divergences entre les hommes autour d’une convergence d’intérêt qui leur seraient communs. La logique de communautés d’intérêts, qu’elle soit structurée autour de pratiques professionnelles ou de projets transversaux par exemple, est naturellement plus susceptible de favoriser une logique de partage et de coopération qu’une simple invitation gratuite à donner son savoir. La reconnaissance par les pairs et la proximité avec les centres d’intérêts effectifs sont évidemment, dans cette optique, des atouts réels. Mais l’expérience montre que les résultats en sont encore insatisfaisants ; car une connaissance reste stratégique tant qu’elle procure un avantage compétitif significatif à celui qui la détient ; elle devient obsolète – du moins à titre individuel – dès qu’elle est partagée.
Ce qu’il faut comprendre pour avancer vers une résolution de cette difficulté, c’est que l’interaction entre les individus stimule leur intelligence ; l’information et la communication sont des moteurs d’intelligence. Le management des connaissance n’existe que là où les pratiques, qu’elles soient anciennes ou nouvelles, permettent cette fécondation mutuelle : parler d’intelligence collective ne peut trouver un sens que dans cette seule mesure.

Des obstacles à surmonter
Le partage des connaissances suscite évidemment une émulation de l’intelligence, et partant de la créativité et de l’innovation. Mais il suscite également un certain nombre de résistances et de blocages ; certains sont dus à des appréhensions de nature sociales, politiques ou psychologiques, d’autres à des motivations professionnelles ou techniques, d’autres encore touchent au fondement même du fonctionnement d’une collectivité ou d’une société. Tous ces facteurs inhibent, au contraire, le potentiel de développement d’une entreprise.
Il est important ici de les décrire et de les analyser, car ils peuvent, de manière très immanente, mettre en échec la culture de coopération, ou à tout le moins la faire végéter interminablement. Dans le discours, en effet, chacun se dit intéressé par le partage des connaissances. Mais dès lors que l’on va demander concrètement aux gens de donner leurs documents, d’écrire des textes de réflexion, de réagir aux documents des autres en apportant une contribution, et éventuellement de mettre tout cela en ligne (après tout c’est un outil !) dans un système de management des connaissances… alors une foule de refus ou d’obstacles se dressent, accompagnés de justifications rationnelles plus ou moins élaborées.
Il nous faut donc revenir sur ces obstacles afin d’en mieux comprendre la nature et de pouvoir les surmonter. Ce sera l’objet des deux prochains articles de cette série.
 

Auteur

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Rédacteur en chef de RH info

Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en...

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Patrick Bouvard

Rédacteur en chef de RH info Titulaire d’un CAPES de Philosophie et Maître en Sorbonne, il enseigne...

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Par Patrick Bouvard, le 11/10/2018