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Coopération et confiance dans l'entreprise : deux enjeux majeurs pour les DRH

L'attribution en 2009  du stylo d'or de l'ANDRH à Norbert Alter pour son ouvrage sur la coopération dans l'entreprise1 montre bien l'importance de ce thème pour les DRH. Dans une perspective similaire, le livre sur la confiance dans l'entreprise2, qui a obtenu la même distinction de l'ANDRH en 2010, témoigne de la nécessité pour les professionnels des ressources humaines de dépasser la dimension technique de leur fonction pour s'interroger sur les mécanismes plus fondamentaux qui régissent le fonctionnement du corps social de l'entreprise et sur lesquels ils peuvent avoir une influence certaine par l'élaboration et la mise en œuvre de politiques RH répondant à des objectifs de transformation des structures et des processus. Il est temps que les DRH réinvestissent le champ de l'organisation qui a été dominé depuis des décennies par d'autres acteurs de l'entreprise et, en particulier, les responsables des systèmes d'information en raison notamment des effets structurants des technologies de l'information et  la communication.

Repenser les modèles de l'organisation

A l'heure où beaucoup s'interrogent sur la réalité de la reprise économique en Europe, il semble important pour les dirigeants de repenser des modèles d'organisations qui ont été marqués au cours des dernières décennies par la compétition à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise et par une distanciation progressive entre eux-mêmes - les dirigeants - et le reste du corps social de l'entreprise y compris de l'encadrement supérieur si l'on en juge par les résultats des différentes enquêtes d'engagement des collaborateurs. Les nouveaux modèles viendront peut-être de certains pays émergents, l'Inde en particulier3, dans lesquels on trouve des réussites exemplaires d'entreprise comme celle d'un des leaders dans le secteur informatique, HCL Technologies avec plus de 70.000 collaborateurs, dont le patron défend avec une forte conviction, dans un livre récent4,   une idée simple mais finalement si peu appliquée : "les employés en premier, les clients en second". Ce qui est en jeu, souligne-t-il, est la capacité de nos entreprises à restaurer la confiance  par la transparence et à renforcer les dynamiques internes de coopération par l'inversion de la pyramide. 

La finalité des nouveaux modèles d'organisation est de pouvoir combiner deux objectifs apparemment contradictoires comme peuvent l'être l'efficacité  et l'innovation. Le professeur Paul Adler5, de l'université de Californie du Sud, montre clairement que la forme la plus prometteuse d'organisation est aujourd'hui celle qui permet d'assurer l'atteinte simultanément des deux objectifs par la recherche d'un équilibre entre flexibilité et contrôle : l'organisation flexible sans contrôle correspond au marché où la compétition est le mode dominant de fonctionnement, l'organisation contrôlée sans flexibilité correspond à l'organisation hiérarchique où la règle est le mode dominant de fonctionnement. La caractéristique principale du modèle d'organisation combinant flexibilité et contrôle est d'être fondée sur la confiance entre des acteurs coopérant volontairement entre eux. Un autre chercheur reconnu sur l'organisation, Raymond Miles, soutient dans un livre éclairant6 qu'au-delà de la coopération la collaboration devient une réalité lorsque la confiance entre les acteurs est à son niveau le plus élevé. 

Dans cette perspective, le rôle des DRH est déterminant pour faire évoluer l'entreprise vers un modèle d'organisation qui renforce les dynamiques de coopération en s'appuyant sur le développement de la confiance dans les relations entre les collaborateurs. 

Les leviers à la disposition des DRH  pour développer la confiance et renforcer la coopération au sein de l'entreprise

Le premier de ces leviers est celui des valeurs qui doivent être en cohérence totale avec la volonté affichée par l'entreprise de développer la confiance et renforcer la coopération. La responsabilité des DRH est de garantir cette cohérence en insistant particulièrement sur la nécessité pour les collaborateurs, quel que soit leur niveau de responsabilité, de pouvoir "vivre" ces valeurs.  Rien n'est plus dommageable que les valeurs affichées ne soient pas perçues comme étant appliquées dans le quotidien vécu par les individus dans l'entreprise.

Le deuxième levier à la disposition des DRH est celui du recrutement en donnant plus de poids aux qualités personnelles et relationnelles des candidats favorisant la confiance et la coopération. Une entreprise comme SAS Institute, qui vient d'obtenir en janvier 2011 aux USA pour la deuxième année consécutive la place enviée de  n°1 dans le classement "Great place to work"7, met au premier rang des critères de recrutement la capacité des individus à faire confiance et à coopérer. Il est impensable dans cette entreprise de recruter des profils de mercenaires quelle que soit, par ailleurs,  l'excellence de leur compétences techniques. 

Le troisième levier est celui du management de performance qui doit pouvoir identifier et reconnaître les collaborateurs qui font confiance et coopèrent. L'évaluation de la performance, tout d'abord, doit comporter des critères, faisant référence à la confiance et la coopération,  qui mesurent les comportements et les résultats obtenus dans l'atteinte des objectifs annuels. La rétribution de la performance, ensuite, doit pouvoir montrer des différences visibles dans l'atteinte de ces objectifs  en fonction des critères de confiance et de coopération. Ici, plus qu'ailleurs, la question de l'exemplarité est posée puisque les collaborateurs seront particulièrement sensibles au fait que leurs dirigeants soient évalués et rétribués en fonction des valeurs affichées.

Le quatrième levier pour faire évoluer l'entreprise est évidemment celui du développement par les actions menées dans les domaines de la formation et de la gestion des carrières. En tant que pratique privilégiée de transmission et de partage des valeurs,  la formation doit être considérée comme un levier majeur de transformation des mentalités individuelles et collectives vers plus de confiance et de coopération. Mais il faut reconnaître que l'impact de la formation sera faible si les autres leviers ne sont pas activés et en particulier celui de la gestion des carrières. Sur ce dernier point, en effet, une gestion proactive des carrières favorisant la confiance et la coopération est certainement l'un des leviers les plus puissants à disposition des DRH en raison de la visibilité des parcours professionnels et surtout de leur caractère symbolique. 

Passer de l'utopie à la réalité

Même si les propos qui précèdent peuvent paraître utopiques face aux réalités de l'entreprise d'aujourd'hui, force est de reconnaître que l'organisation de demain sera nécessairement  transparente, fondée sur plus de confiance, et agile, fondée sur plus de coopération. Face à ces évolutions inéluctables, les DRH sont directement interpellés en tant que pilotes du changement pour préparer l'entreprise à évoluer. Ils seront, en définitive, jugés sur leur capacité à transformer l'utopie en réalité dans un avenir plus ou moins éloigné…

Alter N : Donner et prendre, la coopération dans l'entreprise, Paris, éditions la découverte, 2009
2 Petitbon F., Reynaud, A. & Heckman, H : Restaurer la confiance dans l'entreprise, Paris, Dunod, 2010
Voir CH Besseyre des Horts : " Pays émergents : les enseignements de l'exemple Indien sur le plan humain", Personnel, octobre 2010
Nayar V : Employees first, customers second, Boston, Harvard Business Press, 2010 traduit en Français sous le titre Les employés d'abord, les clients ensuite, Editions Diateno, 2011
Conférence donnée le 28 janvier 2011 dans le cadre du voyage d'études de l'Exed MS RH HEC en Californie.
Miles R., Miles, G & Snow C: Collaborative entrepreneurship, Stanford, Stanford Business Book, 2005. 
http://www.greatplacetowork.com/what_we_do/lists-us-bestusa.htm

Auteur

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Charles Henri Besseyre des Horts est professeur émérite au département Management...

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