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Digital RH : la fin des tabous !

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Partie 1 : Définition et impacts sur la DRH

2013 est une année qui a fortement marqué le développement du digital dans le monde. Le paysage numérique a changé. L’avènement des nouvelles technologies, la modification des habitudes de consommation et les Digital Natives obligent les entreprises à adapter leurs méthodes de fonctionnement.

Qu’est-ce que le digital ?

Le digital provient du latin « digitalis » qui signifie « doigt ». C’est un anglicisme qui se traduit en français par : « numérique » ; c’est pourquoi il est de coutume d’associer ces deux mots. Néanmoins, il convient tout de même de dissocier ces deux notions, le numérique renvoyant à une technique relevant des nombres, tandis que le digital fait référence à une notion d’usage, de culture, de pratique. Aujourd’hui, le digital met en exergue la visibilité et l’accessibilité des nouvelles technologies telles que les réseaux sociaux, les plateformes connectées, les smartphones etc. Il met également en avant les comportements des utilisateurs à disposer de cette technologie en dépit du degré de puissance et de technicité qu'elle représente.

Quel est l’impact du digital sur les Ressources Humaines ?

Le développement des technologies numériques est considéré comme un vecteur positif de transformation des entreprises. La D.R.H. y joue un rôle important : accompagner cette évolution et garantir l’accessibilité à tous, tout en veillant à la minimisation des effets secondaires indésirables. En effet, le digital RH regroupe un ensemble d'outils, de processus et de techniques qui peuvent être mis au service des différents objectifs et processus métiers de la fonction RH :

  • Sélectionner et intégrer de nouveaux collaborateurs : la collecte des informations et le recours à la recommandation (dont la cooptation) n’ont jamais été aussi aisés que depuis le début de l’ère digitale. Exploiter le digital en ce sens permet de rendre significativement plus rapides et efficaces les processus de sélection de candidats et d’intégration de nouveaux collaborateurs. Exploitation des recommandations de profils et de compétences dans Linkedin ou via Keycoopt par exemple, réalisation d’entretiens individuels ou collectifs en visio-conférence, organisation de speed networking recours à des outils d’on-boarding… sont autant d’exemples d’applications du digital dans un objectif RH. Nous avons trop souvent tendance à considérer que l’utilité des réseaux sociaux se résume à l’objectif de recrutement ! C'est loin d'être le cas. La 5ème édition de l’enquête « Identité numérique et recherche d'emploi » publiée par @RegionsJob (http://ow.ly/w593D), confirme d’ailleurs que 3% seulement des candidats ont été recrutés via un réseau social. S’ils sont utiles au recrutement, les réseaux sociaux ne seraient donc pas suffisants pour atteindre cet objectif.
  • Former pour développer les compétences : les serious games (ou autres outils de gamification), la création d’universités d’entreprise, les COOC (Corporate Open Online Courses) et l’élaboration de parcours de formation interactive (qui s’inscrivent davantage dans la durée et dans un objectif tant professionnel que collaboratif), sont autant d’exemples d’initiatives modernes pour acquérir et ancrer de nouvelles connaissances et compétences. Ce nouveau type d’action de formation est avant tout permis par des outils et une culture numérique ! Exit la formation exclusivement magistrale et présentielle, individuelle et trop individualisée… Le digital place chaque individu au cœur de la stratégie de l’entreprise et fait de lui un acteur essentiel pour l’atteinte d’un objectif collectif.
     
  • Impliquer et satisfaire les salariés :
  1. Faciliter la collaboration, le dialogue et le partage des informations : à l’heure du digital, le temps où les salariés situés en bas de l’organigramme étaient dépendants de leur manager ou d’un collègue pour accéder à une information utile, à collecter en réunion ou bien à recevoir par email (en PJ ou en message), est plutôt révolu. Les informations et les données ne se sont jamais aussi vite et bien partagées que depuis la popularisation des médias sociaux désormais utilisés par le plus grand nombre et le grand public. Si le réseau social d’entreprise n’est pas assez exhaustif, accessible ou performant, alors les informations se partageront par un biais externe à l’entreprise (au détriment parfois de la confidentialité et de la sécurité des données de l’entreprise). Il peut être utile au DRH de déployer une politique de CYOD (Choose Your Own Device), en concertation avec la DSI, pour que l’objectif de partage et de collaboration soit atteint sans que cela s’effectue au détriment de l’intégrité du capital informationnel de l’entreprise.
  2. Permettre le nomadisme et le télétravail : Pourquoi un salarié serait-il motivé par le fait de devoir faire acte de présence (imposée) au bureau si son travail peut-être plus agréablement, rapidement et efficacement effectué depuis n’importe quel autre endroit ? Comment un salarié peut-il se satisfaire (durablement) de s’astreindre à faire acte de présence au bureau aux heures ouvrées du règlement intérieur (de 9h à 17h par exemple), tout en sachant qu’il est attendu de lui qu’il poursuive sa journée de travail le soir, le week-end voire durant ses congés ? Il est donc par exemple dans l’intérêt du DRH de 

- permettre et d’encadrer les différents types de conditions de travail ;
- fixer des règles précises pour les situations de nomadisme et de télétravail.

  • Détecter et récompenser les actions talentueuses : nous assistons actuellement à l’émergence de solutions de gestion des talents de nouvelle génération, à mi-chemin entre le réseau social d’entreprise et le SIRH, et dont les fonctionnalités ressemblent étrangement à celles que proposent les médias sociaux. Les revues de compétences impliquant autrefois exclusivement l’intéressé et son manager, peuvent à présent être enrichies par la quantité et la qualité des appréciations recueillies auprès des pairs qui peuvent « endorser » dans ces systèmes, la réputation et les compétences professionnelles d’un collaborateur. Auparavant, les informations et les actions étaient traitées de façon plutôt anonyme, fermée, confidentielle. Maintenant, tout est par défaut plutôt ouvert et présumé à vocation publique. Le digital a contribué à abolir certains blocages ou barrières au profit d’une meilleure visibilité sur ce que font et ce que sont réellement les individus.
  • Favoriser le bien-être et la créativité des salariés : la culture du digital est une culture de l’instantanéité, de la transparence, de la collaboration, de l’innovation. Pour contribuer à l’amélioration du bien-être des salariés, il paraît fondamental de lier, dans le contexte de l’entreprise, la stratégie de l’entreprise au rôle de chacun, de sorte à ce que la participation de tous au projet de transformation digitale ait un sens. La créativité et la performance sont conditionnées à des conditions particulières et requièrent notamment le bien-être des intéressés. Indiquer ce qui est permis, encouragé, autorisé mais aussi ce qui est dangereux, risqué, indésirable et interdit est essentiel pour garantir bien-être et efficacité des individus. La transparence et l’honnêteté dans la communication interne sont devenues, plus que jamais indispensables.
  • Développer la performance individuelle et collective et armer au mieux l’entreprise dans une configuration de compétition face à ses concurrents ;
  • Développer la marque employeur et améliorer la réputation de l’entreprise : sur la planète digitale, l’absence peut inquiéter. L’individu comme l’entreprise ont une réputation à créer et à entretenir efficacement au fil du temps. Les salariés sont aujourd’hui considérés comme des clients internes à satisfaire. Pour attirer (de nouveaux collaborateurs ou des prospects), et pour retenir/fidéliser (des salariés ou des clients), l’enjeu des entreprises est de rafraichir, de moderniser ou de dynamiser son image. Pourquoi un prospect choisirait-il une marque qui a récolté de mauvais avis tandis que sa concurrente est, elle, manifestement plus appréciée ? Pourquoi un salarié confierait-il sa carrière à une organisation dont la réputation est mauvaise ? Comment maîtriser les informations et l’image que véhicule l’entreprise, puisque celles-ci conditionnent sa réputation et les recommandations dont elle fait l’objet ? Les entreprises se livrent une guerre digitale et celles qui utilisent le mieux les armes à leur disposition sont celles qui ont le plus de chance d’emporter la victoire.
  • Etendre la marque au niveau international : avec les nouveaux médias, les entreprises ont à leur disposition un territoire dans lequel les seules frontières sont celles des cultures et des langues. Mener une campagne de communication et de publicité d’envergure n’a jamais été aussi facile et possible à moindre coût qu’à l’heure des médias sociaux. Avec une politique de diversité et de formation (pour la maitrise des langues et le développement de compétences interculturelles par exemple), toute entreprise peut envisager d’accéder à de nouveaux marché en s’appuyant notamment sur le levier du digital.
  • Améliorer la cohésion de groupe, développer le sentiment d’appartenance à un groupe social : certaines entreprises ont compris que leur révolution digitale ne s’effectuerait pas en un jour et que si la réussite de ce projet dépendait du travail de tous, c’est aussi en détectant leurs ambassadeurs et en identifiant les potentiels en la matière qu’elles réussiraient plus facilement et plus rapidement. Qu’ils s’appellent portes-parole, community manager, ambassadeur ou Chief Data Scientist, ils contribuent, par la force de l’exemple, à démontrer à tous (en interne comme en externe), que l’entreprise est prête à accomplir et à assumer sa transformation digitale. S’il est membre d’un groupe dont il partage les valeurs et qui reconnaît les siennes, quoi de plus satisfaisant, motivant et épanouissant pour un salarié que de se sentir utile dans une organisation, en prenant une place qui a un sens pour l’accomplissement d’un objectif collectif ?

Le digital a également des impacts multiples sur le recrutement et le marketing RH, sur les réseaux sociaux et la politique de Responsabilité Sociétale de l’entreprise, sur l’intelligence collective et les méthodes managériales, par exemple… Ce sera l’objet de la deuxième partie de cet article, à paraître sous quinzaine.

Auteur

Carole Blancot

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