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Vive la bureaucratie !

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Les critiques se renforcent et convergent aujourd’hui contre la bureaucratie. Il ne s’agit plus que d’ironiser sur les travers courtelinesques mais plus sérieusement de pointer le caractère invasif de ce goût immodéré pour les règles, les procédures, les systèmes, les certifications et autres normes. En réclamant de la simplification, tous les professionnels déplorent la complexité mais aussi le temps non productif et donc le coût d’opportunité de cette dérive bureaucratique. Car cette bureaucratie est tellement prégnante qu’elle devient une fin en soi quand le souci de la cohérence des règles occulte les fins qu’elle est censée servir.

Force est pourtant de constater que la bureaucratie progresse : les règles sont partout, dans l’entreprise comme dans la vie politique et parfois familiale. Il ne s’agit donc pas de se battre contre des moulins à vent mais de regarder plus sereinement la question en distinguant bien les raisons pour lesquelles chacun d’entre nous est « bureaucraphile » tout comme les précautions à prendre pour manager cette bureaucratie efficacement plutôt que de s’illusionner à s’imaginer pouvoir en faire table rase. Voici donc les dix vertus de la bureaucratie mais aussi les dix commandements pour en faire bon usage…

Les dix vertus

1. Les règles ont toujours existé, dans les traditions anthropologiques les plus anciennes. Les plus grandes religions les ont formalisées dans les cinq piliers de l’Islam ou les règle très concrètes de la charia, dans le décalogue ou les 613 commandements du judaïsme. Cela devrait suffire à nous interroger sur la nécessité et l’importance des règles pour la vie sociale avant de les rejeter d’un revers de main…

2. La fièvre bureaucratique est une obligation faite à l’entreprise et, en bonne citoyenne, elle ne peut s’y soustraire. Au fil des années, les soucis de contrôle, de protection ou de sécurité se traduisent par une accumulation de règles, contrôles, certifications ou autres normalisations. C’est le business de la bureaucratie - qui profite d’ailleurs à certaines entreprises - en se traduisant, pour les autres, par un surcroît de travail administratif et de temps travail improductif.  

3. Les règles sont un facteur d’efficacité quand elles mettent en forme l’expertise et la connaissance. Les règles comptables ou toutes les procédures de gestion des ressources humaines recueillent et précipitent l’expertise des financiers et des spécialistes du droit du travail. Appliquer ces règles, c’est faire l’économie du questionnement et prendre un raccourci pour agir correctement au moindre risque.

4. La taille impose de la bureaucratie, quand les seules relations interpersonnelles ne suffisent plus à chacun pour accéder à l’information nécessaire à la réalisation de leurs tâches. Le travail est toujours collaboratif et ce travail-ensemble requiert le partage d’informations qui est d’autant plus difficile à réaliser que la taille a grandi. Les règles et procédures facilitent ce partage, ainsi que les relations interpersonnelles qui n’ont plus le temps ni la possibilité de se tisser quand le nombre des acteurs devient important.

5. Liée à la taille, la complexité est aussi un facteur de développement de la bureaucratie. Faire des affaires et conduire une entreprise est aujourd’hui chose complexe, il suffit de lire dans les romans du début du siècle dernier, comment était simplement abordée la question de l’entreprise et du travail. Dans cette complexité, la bureaucratie permet de canaliser cette complexité et de baliser l’activité des personnes. Ce n’est pas un des moindres paradoxes de la bureaucratie que de générer de la complexité à force de vouloir en éviter.

6. Les règles et les procédures apportent de la réactivité et de la rapidité. Certains auteurs[1] soulignent combien une stricte application des règles - quasi-réflexe - permet d’avoir les bonnes réactions dans des situations de crise quand il ne s’agit pas de réfléchir mais d’agir au plus vite. Les formations aux situations de crise ne travaillent-elles pas d’ailleurs sur des simulations visant à l’acquisition de ces automatismes.

7. La règle est un stade de l’apprentissage. C’est en répétant - parfois sans en comprendre totalement le sens - certaines activités en se conformant scrupuleusement aux règles prescrites que l’on acquiert non seulement des compétences mais aussi la capacité à se poser les bonnes questions... La règle invite à la discipline et au respect : ce n’est pas là que soumission mais aussi un jalon dans le processus d’apprentissage. C’est en faisant et en répétant que l’on comprend progressivement le sens des règles et leur utilité. L’apprentissage des règles n’est-il pas d’ailleurs un stade de l’intégration dans une équipe de travail.

8. Les règles cherchent à éviter que tout ne soit pas que personnel. La bureaucratie pour Weber était un moyen de dépasser un mode de fonctionnement féodal fondé sur le dévouement et la relation personnelle. Mettre en place des règles, c’est formaliser une manière de faire opposable à tous, et éviter que les rapports humains soient fondés sur la seule relation personnelle, et qu’ils ne subissent trop les effets pervers de l’influence, des émotions, de la séduction, de l’intimidation ou du coup de force.

9. Les règles et la bureaucratie rassurent. Dans un cadre très formellement décrit, il y a aussi le confort de ne pas faire l’effort de réfléchir ou d’imaginer des modes de réponse nouveaux. Dans chaque situation nouvelle, les acteurs demandent des règles, de la clarté et des procédures ; elles leur indiquent un mode opératoire mais les protègent aussi vis-à-vis des autres et en particulier de l’autorité.

10. Les règles et procédures répondent à un besoin plus subtil de toute société humaine, celui de partager quelque chose. C’est le besoin de symboles, de « choses » auxquelles les membres de cette société attribuent un sens commun. On pourrait imaginer des valeurs, une vision, ou une conception du monde ; faute de cela les règles et les procédures peuvent en faire fonction… C’est peut-être pour cette raison que certains parlent d’un manuel de procédures comme d’une bible.

Les dix précautions…

Les règles peuvent d’autant développer leurs vertus qu’elles sont maniées avec précaution. Plutôt que de se battre contre le moulin à vent de la bureaucratie, mieux vaut être attentif aux précautions nécessaires pour les utiliser.

1. Le réel. Etre un bon bureaucrate, c’est ne pas imaginer que les règles peuvent suffire à représenter toute la réalité ; celles-ci ne peuvent jamais qu’en donner une représentation partielle tout comme un organigramme n’est qu’une carte mais jamais tout le territoire. L’application des règles, dans le cadre d’une grève du zèle ne suffit-elle pas à tout bloquer ?

2. L’idole. L’idolâtrie, c’est considérer que les règles et tous les dispositifs bureaucratiques sont l’unique source de la performance, le matériau unique sur lequel travailler pour y parvenir. Il ne faudrait jamais oublier que les religions ont inventé la casuistique qui ne remet pas en cause leurs doctrines ou leurs dogmes mais en permet la juste traduction concrète en honorant complètement la complexité des cas et des situations. Elles ont inventé l’icône qui reste un support mais jamais une fin en soi.

3. L’outil. Les règles sont un outil, totalement indispensable mais son efficacité dépend de la qualité de l’utilisation et de la compétence de l’utilisateur. Les outils remplissent leur fonction pour autant qu’avec un marteau, tout problème ne tende pas à devenir un clou… L’outil ouvre donc sur des marges de manœuvre possibles, l’art de son maniement, l’apprentissage de son utilisation, la compétence et la bonne volonté de son utilisateur.

4. Le cerveau. Dans un ouvrage récent sur le renseignement[2], l’auteur dénonce l’illusion d’imaginer des systèmes automatiques remplaçant le cerveau humain dans l’art du renseignement. Les systèmes sont indispensables et féconds pour autant qu’ils servent à confirmer ou infirmer les hypothèses générées par le cerveau humain. L’intelligence sert donc peut-être à créer des règles et des systèmes, mais surtout à imaginer ce qu’on en attend et à interpréter, avant de s’en servir, ce qu’elles produisent.

5. Les valeurs. Ce sont les références pour l’action, déclarées ou non mais toujours opérantes. Les systèmes ne servent jamais qu’à appliquer concrètement, à partager et à renforcer ces valeurs. Il n’y a pas de bureaucratie sans valeurs qu’elle est censée renforcer, volens nolens. Travailler à la bureaucratie, c’est moins concevoir des règles que s’efforcer d’aider à faire vivre les valeurs de l’institution, pour autant qu’on les connaisse, pour autant que la bureaucratie ne soit pas une valeur en elle-même…

6. Le leadership/le management. Les règles, systèmes et autres processus sont de peu d’efficacité si les leaders/managers ne savent, ne peuvent ou ne veulent les utiliser. Le savoir renvoie à la compétence technique nécessaire au maniement des règles. Le pouvoir fait référence à la compétence politique permettant d’agir efficacement dans un contexte organisé. Quant à la volonté, c’est la motivation à appliquer et respecter les règles. Au point de réduire ses ambitions en matière de bureaucratie si ces trois conditions ne sont pas remplies.

7. Le terrain. La qualité des règles ne dépend pas seulement de l’expertise de leurs auteurs. On ne donne jamais suffisamment d’importance au terrain et à l’expérience concrète de ceux qui font, de ceux qui appliquent, de ceux pour lesquels les experts veulent généreusement travailler sans toutefois les faire participer ni les écouter. Dans la Grèce antique, on ne changeait jamais les lois, à moins que la pression de la réalité du terrain ne l’impose … et pas les soucis de l’esthétique technocratique.

8. La révision. Les règles doivent être régulièrement revues, pas forcément changées. Les revoir, c’est les passer au crible de leur efficacité, c’est vérifier qu’elles continuent de renforcer les valeurs. Les revoir, ce n’est pas forcément les changer parce qu’on en a la capacité technique. Les revoir, c’est faire participer les personnes concernées à en réviser ensemble la pertinence. Les revoir est un exercice dont le but n’est pas de changer mais de consolider.

9. La frugalité. La frugalité bureaucratique c’est appliquer une sorte de principe de subsidiarité, ne mettre en œuvre des règles ou ne les changer que si l’on a pu en constater et en valider la nécessité absolue. La frugalité c’est prendre garde à la séduction technocratique toujours irrésistible. La frugalité, c’est ne pas succomber au syndrome de la machine à laver dont les 24 programmes de lavage s’avèrent indispensables alors que l’on n’en utilise jamais que deux…

10. La légitimité. Les règles et la bureaucratie restent des œuvres humaines dont on doit toujours questionner la légitimité des auteurs. L’expertise technique ou la position hiérarchique suffisent-elles à donner de la légitimité ? On ne devrait jamais oublier la difficulté que rencontrent les comités d’éthique quant à leur composition : il ne suffit pas de débattre pour établir des règles justes, encore faut-il que la qualité des débatteurs et de ceux qui les nomment donnent de la légitimité à ce qu’ils produiront.   


[1] Sheffi, Y. Yhe power of resilience. Editions du MIT, 2015.

[2] Bauer, A. Qui est l’ennemi ? CNRS Editions, 2015.

 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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