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L’hybris émotionnelle

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Le management - et tous ceux qui en parlent - ont une fâcheuse tendance à céder à l’hyperbole, voire à la démesure, l’hybris coupable selon les grecs. Dès qu’une idée, un outil ou un modèle apparaît on ne jure que par lui, on se positionne par rapport à lui, il devient l’étalon unique ou le point de référence obligé, sacrifiant ainsi au deuxième théorème du marteau selon lequel, avec un marteau, tout problème a tendance à devenir un clou. L’interculturel, la normalisation ou la responsabilité sociale de l’entreprise sont autant de sujets devenus un temps incontournables, obligatoirement présents dans toute politique ou discours managérial.

Ainsi la seule reconnaissance de la pertinence d’un sujet ou d’une préoccupation renforce immanquablement la tendance mécaniste de nos organisations à vouloir agir dessus. Les outils digitaux se développent donc il faut à tout prix se digitaliser, la diversité est un sujet important donc il faut la développer partout, des cas particuliers apparaissent, il faut donc réglementer pour les intégrer dans des cadres de règles totalisants. La démesure, l’exagération et la systématisation sont toujours prêtes à poindre : le management a toujours la tentation d’en faire trop.

Il en va ainsi aujourd’hui pour les émotions et l’importance de la dimension émotionnelle dans le management. Dans nos sociétés à susceptibilité illimitée, le ressenti de la réalité et des discours importe plus que l’effort de compréhension de l’autre et de contextualisation des faits ; beaucoup se satisfont d’une dimension unique - la satisfaction ou le bien-être - pour décrire, mesurer et apprécier l’expérience de la personne. Parler d’hybris émotionnelle nous invite à mettre en valeur la dimension émotionnelle avant d’en pointer les risques de démesure qui appellent l’effort pour les contenir. 

1- Le constat

Avant le glissement dans la démesure figure généralement le constat d’une réalité, ignorée ou sous-estimée jusqu’alors. Il en va ainsi des émotions : la personne est un être émotionnel qui ressent du plaisir, de la tristesse, de la colère, de l’envie ou de la peur pour ne reprendre que les émotions les plus courantes. La présence des émotions est évidente dans la relation affective, dans le comportement des foules et même dans les situations les plus banales et anonymes de la vie quotidienne. Il en va naturellement de même dans les situations professionnelles : Sénaceur[1] montre par exemple que l’expression d’émotions négatives peut avoir un effet sur le partenaire d’une négociation… Pour cette raison sans doute, la notion d’intelligence émotionnelle s’est diffusée ; les formations qui en découlent invitent chacun à repérer et comprendre ses émotions et celles des autres pour éventuellement mieux les contrôler ou les « gérer ».

Dans le travail, la dimension émotionnelle s’impose de deux manières non exclusives. D’une part, certaines activités imposent aux salariés une charge émotionnelle forte. C’est par exemple le cas des services d’urgence, des pompiers, des policiers ou des soignants, particulièrement à des moments de l’existence ou dans des situations thérapeutiques très émouvantes. D’autres emplois moins spectaculaires n’en sont pas moins soumis à de fortes charges émotionnelles comme les téléopérateurs d’un centre d’appels, rarement contactés pour être félicités ; si des managers faisaient le dixième de ce que se permettent certains clients, ils seraient en prison pour harcèlement depuis longtemps. Les managers eux-mêmes sont aussi confrontés à des situations émotionnelles qui leur sont imposées et je ne parle même pas des responsables des ressources humaines séquestrés.

D’autre part, l’émotion peut faire partie de l’activité. Le manager en est aussi le bon exemple, tant ses attitudes et comportements peuvent imprimer une ambiance, voire une « culture » émotionnelle dans une entreprise[2]. Au spectacle, c’est évidemment la capacité de l’acteur à traduire, exprimer mais aussi générer de l’émotion qui fait son travail (ou son art). Dans une économie de l’expérience[3], quand la valeur se crée en permettant au client de vivre une expérience forte, la réussite de l’activité dépend alors des émotions positives que le salarié réussit à créer de par son service.

Ainsi donc le management - cette tentative d’influence des comportements pour rendre efficace une action collective - ne peut être abordé sans référence à la composante émotionnelle des relations humaines. Cette prise en compte comporte au moins trois aspects. Premièrement, la meilleure métaphore du manager est celle du commercial : le mauvais vendeur est persuadé de la qualité de ses produits et il ne peut que communiquer un certain mépris au client réticent. Le bon vendeur a compris en quoi son produit pouvait répondre aux attentes du client : mais encore faut-il les avoir comprises. N’est-ce pas le point de départ de toute pratique managériale que d’avoir compris les attentes, les représentations et les émotions des collaborateurs … et plus largement des collègues ? Le deuxième aspect concerne les comportements que le manager tente d’influencer et ceux-ci sont toujours, même partiellement, liés aux émotions qui constituent la base de compréhension des autres et de questionnement sur ses propres actions et réactions.

Le troisième aspect concerne l’attitude des managers par rapport à cette dimension émotionnelle. Des décennies de travail avec des managers me montrent que la plus grande difficulté de l’apprentissage du management réside sans doute dans l’acceptation de ce que le management est aussi un moment émotionnel et pas seulement rationnel. Beaucoup de managers se leurrent en imaginant que les faits, leur souci d’être objectifs ou pas « personnels », le partage apparent de règles et de processus suffisent à exfiltrer la dimension émotionnelle du management. Pas de chance, les émotions sont toujours présentes, on ne peut les occulter mais de là à en faire trop, il n’y a qu’un pas que les modes du management ont vite fait de franchir.

2- La démesure

Le management, comme la politique et la communication, tombe souvent dans le piège de vouloir trop en faire. Dès qu’une tendance apparaît elle devient la totalité de la réalité. Dès que l’on a compris une facette de la réalité, on veut agir dessus et la manipuler. Dans le domaine du management comme dans les autres compartiments de la vie sociale, les émotions vont être valorisées. Les émotions peuvent s’avérer suffisantes pour aborder la réalité. Il suffirait de ressentir pour avoir raison, de souffrir pour être dans la vérité, d’être heureux comme seule perspective. Si chacun peut déplorer les risques psychosociaux, on ne peut se réjouir qu’ils soient parfois devenus le seul prisme avec lequel observer le travail : certaines enquêtes sur la question se permettaient même de n’interroger les salariés que sur leurs seules insatisfactions, sans même imaginer que la rigueur imposait d’envisager aussi les satisfactions…

De là à décréter qu’il est de la responsabilité du management de travailler sur les émotions il n’y a encore qu’un pas. L’entreprise ajouterait à ses missions de contribuer au bien-être, de s’assurer de la béatitude des salariés dont il ne serait d’ailleurs pas impossible de penser qu’elle contribuât à la performance. Et de fleurir les palmarès des employeurs pourvoyeurs de bonheur et de félicité. Ainsi la communication devient événementielle et les spécialistes de la bonne forme émotionnelle s’imposent ; la transformation des organisations devient de la gestion des émotions et l’analyse des cas particuliers domine sur la nécessité de définir, d’approfondir, d’assumer mais surtout de partager des principes et des références communs qui fondent la collaboration (le travail ensemble) de manière plus sûre et réconfortante que la soumission aux vents imprévisibles et particuliers des émotions.

Un exemple merveilleux nous en est donné dans l’article cité plus haut où l’on constate la dimension émotionnelle d’une culture pour immédiatement vouloir agir sur elle voire en créer une nouvelle. Curieuse découverte que la culture d’entreprise n’aurait compris que des aspects cognitifs. Edward Hall[4] par exemple avait montré comment on ressentir le désagrément de l’intrusion de quelqu’un dans sa zone de confort à une distance variable selon les cultures : l’émotion avait donc bien été apprise. Mais on retombe dans cet article dans l’idée récurrente des révolutions culturelles ou des changements de culture, comme si l’on pouvait créer une culture émotionnelle en modélisant les émotions désirées, voire en persuadant les personnes de les singer pour que la fiction devienne progressivement réalité ! La prescription est toujours une tentation mais quand elle concerne les émotions … gageons que cela devrait révolutionner les relations amoureuses !

3- La vengeance

Chez les grecs, l’hybris requérait la vengeance. Le mot est fort mais au moins, la démesure nécessite de prendre quelques actions, ou, sans jeter le bébé avec l’eau du bain, de rappeler quelques évidences sur cette dimension émotionnelle et sa prise en compte.

1) Premièrement, les émotions, ça s’apprend ! On apprend ses émotions en ce sens que c’est par l’expérience qu’on les découvre. Si quelques notes de musique remplissent de bonheur ou de tristesse, c’est pour les relier à un événement heureux ou malheureux de l’existence : la première écoute de cette musique n’a généralement rien provoqué de tel. Nous avons un potentiel à avoir des émotions mais c’est l’expérience et la mise en situation qui nous les font vraiment découvrir. Certains imaginent leurs émotions dans certaines circonstances de leur existence mais ce n’est que dans l’expérience réelle que l’on connaît vraiment l’émotion. C’est une bonne nouvelle managériale qui devrait tarauder chaque manager : c’est en travaillant dans nos équipes que les personnes découvrent des émotions qu’elles ne soupçonnent même pas. Plutôt que de traquer les caractéristiques supposées des nouvelles générations on devrait surtout se préoccuper des émotions à expérimenter en travaillant dans nos entreprises.

Les émotions s’apprennent mais ne s’enseignent pas. Cela ne signifie pas non plus que les émotions ne seraient qu’une dimension personnelle, comme une vérité personnelle et intérieure qu’il suffirait de laisser s’exprimer voire se répandre : le domaine de l’art nous montre que dans la relation, on peut aussi progressivement développer une sensibilité à la peinture ou à la musique. L’expérience, la relation, le travail intellectuel, l’effort sur soi peuvent nous conduire à découvrir, maîtriser, faire évoluer nos émotions. Ce devrait être une préoccupation managériale majeure : l’important pour le manager est-il ce que les personnes ressentent ou ce qu’elles peuvent découvrir dans une expérience de travail, qu’elles n’imaginent même pas.

2) Deuxièmement, il ne faut pas considérer l’intelligence émotionnelle ou le souci de prendre en compte cette dimension comme une ligne de plus dans la définition de fonction du manager ou un objectif supplémentaire sur lequel mesurer sa performance. Dans un article récent[5], des chercheurs montrent combien l’empathie est difficile, douloureuse parfois, usante le plus souvent. Rester sur ce mode relationnel fatigue et exige beaucoup de soi et les auteurs suggèrent que la prise en compte des émotions dans son mode de management est une sorte de jeu à somme nulle, comme si tout ce que l’on développait dans une situation avait besoin de se compenser, comme si l’empathie développée au travail n’était plus disponible pour les siens et réciproquement. Enfin, trop d’empathie peut aussi aller contre une certaine éthique quand la force des émotions et de la compréhension conduit à jouer avec les principes et les règles d’équité, comme quand souffrance vaut vérité par exemple.

3) Troisièmement, on peut se prémunir de l’hybris émotionnelle si l’on n’oublie jamais que la raison d’être du management reste l’efficacité et le résultat. Quand les salariés passent 50% de leur temps en réunions ou en activités collaboratives[6], on ne peut manquer d’interroger l’efficacité de la chose : la douceur émotionnelle qu’est censée apporter la « collaboration » ne saurait remplacer le besoin d’efficacité tout comme le travail permanent sur la qualité de la relation humaine qui ne se mesure jamais seulement au temps passé, au nombre d’ « amis numériques » ou à l’inclination émotionnelle première.


[1] Sinaceur, M, Kopelman, S, Vasiljevic, D & Haag, C. Weep and get more : when and why sadness expression is effective in negotiations. Journal of Applied Psychology (in press).

[2] Barsade, S, O’Neill, OA. Manage your emotional culture. Harvard Business Review, January-february 2016.

[3] Pine, J, Gilmore, J. The Experience Economy. Harbard Business Review, 1999.

[4] Hall, Edward La dimension cachée. Points-Seuil, 1971.

[5] Waytz, A. The limits of empathy. Harvard Business Review, January-Fébruary, 2016

[6] Cross, R, Rebele, R, Grant, A. Collaborative Overload. Harvard Business Review, January-fébruary, 2016

 

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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