ADP

RH info : site d'actu et d'information sur les ressources humaines.

RSS

Aux armes managers

visuel_management_arme.jpg

 

Les difficultés de l’armée américaine en Afghanistan peuvent-elles servir de leçon au management des organisations modernes, à l’heure de la globalisation numérisée ? C’est ce que pense le Général McChrystal en revenant sur son expérience « disruptive » de ce lointain théâtre d’opération.

La recherche d’enseignements en dehors des terrains convenus du management n’est pas nouvelle ; le management est une science coucou qui ne dédaigne pas de profiter du nid des autres expériences humaines, avec plus ou moins de bonheur : le sport, la musique, voire le conseil conjugal ne sont pas sans intérêt pour approfondir nos références anthropologiques. Certes des gradés en retraite interviennent avec succès et pertinence dans les entreprises pour former les managers aux facettes de la stratégie et du commandement, mais dans la langue courante, parler d’un management de type militaire n’est pas tendance. Les spécialistes des ressources humaines ont même assis leur profession sur la nécessité de supplanter les professionnels issus de l’armée comme la légende veut que ce fût le cas dans le passé.

Il est de bon ton de se moquer de l’armée, de réduire cette institution à quelques caricatures d’une autorité réduite à l’autoritarisme, d’une hiérarchie limitée au « command-and-control » et d’une mission correspondant à des bagarres d’un autre âge. Pourtant la référence à l’institution militaire a de la pertinence car c’est une institution universelle qui date des temps les plus anciens et apparemment avec un bel avenir devant elle : cela devrait au moins forcer le respect et l’humilité pour une science managériale vieille d’à peine un siècle qui préfère curieusement prendre le sport comme modèle. Mieux encore, au fil de l’histoire, l’institution militaire a su faire preuve de la grande variété de ses approches du commandement, dans le cadre de différentes cultures comme le montrent les grands stratèges européens ou chinois, comme en attestent aussi les différentes armes ou situations (l’infanterie ou l’armée de l’air, les grand régiments ou les commandos).

Le Général McChrystal était commandant des forces d’opération américaines en 2003 en Afghanistan, et il tire les enseignements de son expérience dans un ouvrage récemment paru[1]. Très vite il prend conscience de l’inefficacité des tactiques militaires conventionnelles face à Al Qaida en Afghanistan qui fonctionnait comme un réseau décentralisé capable d’agir de manière précise, efficace et imprévisible avant de s’évanouir dans la nature. La disproportion était frappante entre la quantité et la sophistication des moyens du côté américain face à la fluidité des réseaux de leurs adversaires. Les actes de terrorisme de ces dernières années ont porté sur notre sol ces modes opératoires devant lesquels les modes d’organisation traditionnels semblent impuissants et chacun de constater que les organisations verticales, quels que soient les moyens, ne permettent pas d’anticiper, de combattre ou même d’anticiper les mouvements de l’ennemi qui procèdent d’une toute autre logique. Ainsi le général oppose le « command-and-control » de l’armée traditionnelle, comme certains l’appellent, et le réseau de petites entités interconnectées de l’ennemi, « l’équipe d’équipes » comme la nomme l’auteur.

Même si comparaison n’est pas raison, les difficultés de l’armée américaine racontées dans l’ouvrage peuvent rappeler des souvenirs à certaines grandes entreprises. Celles-ci disposent de moyens considérables qui ont généralement fait leur preuve jusque-là et elles se retrouvent brutalement confrontées à des acteurs imprévus, que les analyses concurrentielles classiques n’avaient pas laissé apparaître sur les matrices carrées. Avec moins de moyens, des référentiels différents, des origines improbables et des moyens étiques (sans « h »), elles remettent en cause, à force d’agilité et d’innovations « disruptives » les modèles d’affaires traditionnels en laissant les grandes institutions installées totalement dépourvues. Certains y voient alors la fin du fonctionnement hiérarchique classique, voire la remise en cause des entreprises traditionnelles au profit d’autres modes de collaboration.

On ferait bien de reconnaître que cette vision verticale et hiérarchique des organisations n’est pas un modèle unique même s’il est le plus visible et le plus enseigné. L’histoire nous révèle que les entreprises ont su fonctionner de manière très différente. Quand une entreprise aujourd’hui un peu oubliée, Philips, développe en peu d’années un groupe international, elle le fait en envoyant dans différentes parties du monde, des ingénieurs avec du cash et des plans pour créer des usines et des activités adaptées aux pratiques économiques et commerciales du pays d’installation ; quand les grandes banques françaises accompagnent la colonisation et la globalisation, bien avant la deuxième guerre mondiale (on ne parle pas de cette globalisation que certains croient plus récente), elles le font, sans moyens de communication, avec une très grande agilité et capacité d’adaptation.

Force est pourtant de constater que le « command-and-control », le hiérarchique traditionnel est largement répandu qu’il s’impose dans tous les compartiments de la société, dans les entreprises aussi bien que dans les institutions non marchandes.

Quatre critiques principales peuvent être faites au modèle hiérarchique. La première, la plus communément accepté concerne son manque de réactivité. La progression de toute décision au fil d’une longue ligne hiérarchique prend du temps et empêche toute agilité, rapide et proche d’une bonne connaissance du terrain. La deuxième critique de la hiérarchie concerne l’autorité : pour bien fonctionner, le modèle hiérarchique suppose l’obéissance au prescrit et donc le respect de l’autorité qui est institutionnellement légitimée. Or le vocabulaire et les représentations liées à l’autorité ne sont pas très tendance et ne correspondent pas forcément aux canons de base de l’éducation et des discours managériaux si on les compare à la situation de notre société il y a cinquante ans dans ses structures les plus diverses, qu’elles soient éducatives, familiales, associatives.

La troisième critique du hiérarchique c’est que ce modèle est censé avoir anticipé toutes les situations possibles pour y répondre avec les moyens appropriés, décidés au plus haut et scrupuleusement exécutés tout au long de la ligne hiérarchique. Mieux encore, c’est au sommet que se situent toutes les compétences pour procéder à ces anticipations. Enfin, la quatrième critique, plus classique découle de ce que dans ce modèle hiérarchique, la clé de la performance et de la réussite se situe dans les organisations elles-mêmes, la qualité des processus et des réglementations, comme si les prescriptions faites aux personnes étaient suffisantes pour garantir une exécution parfaite, comme si les solutions et actions se suffisaient à elles-mêmes sans besoin d’un apport ou d’une appropriation autre que l’obéissance dont il serait opportun, pour le lecteur, de revenir à l’étymologie.

Le lecteur aura remarqué que j’ai peu développé les critiques du modèle hiérarchique tant elles sont évidentes et anciennes. Autrement dit, comment expliquer cette résistance à abandonner le modèle s’il est si mauvais ou comment mettre en évidence les freins au développement de toute agilité quand les exhortations des experts ne suffisent pas à transformer les institutions en ce sens ? Chaque critique a sa réponse, ou les onguents qui l’empêchent d’être trop douloureuse ou suffisamment dommageable pour contraindre la transformation.

A la critique de la lenteur répondent aujourd’hui les performances des outils de communication collaboratifs avec lesquels tout semble pouvoir aller très vite et donc pallier les lenteurs traditionnelles du modèle hiérarchique. Pour cette raison certaines organisations se lamentent des difficultés du transversal alors que leur vrai problème est de combiner la transversalité de certains modes de fonctionnement avec la verticalité du monde de fonctionnement hiérarchique traditionnel.

La deuxième critique concernait le contrôle et le respect de l’autorité mais les processus et les outils actuels donnent l’impression de tout contrôler sans aucun exercice apparent de l’autorité : on réduit l’activité managériale à quelques comportements traqués par des réseaux sociaux ou des évaluations en temps réel, on fait contrôler l’activité d’un agent par des « happy sheets » remplies gratuitement par des clients soumis, les systèmes d’informations guident enfin l’activité de tellement d’employés quand ils ne font pas les analyses à leur place.

La critique du manque d’anticipation semblerait désormais dépassée grâce au « big data » qui permet de chercher dans les données existantes la clé du succès pour l’avenir : certains voient là la panacée pour les politiques commerciales ou le recrutement des salariés.

Quant à la quatrième critique, il faut lire le dernier essai de Pierre-Yves Gomez[2] pour comprendre que les hommes semblent avoir abandonné la cité du travailleur pour celle du consommateur en imaginant trouver dans les biens irrésistibles la source unique d’un épanouissement et d’un bonheur sans cesse renouvelés.

Il existe peut-être une autre raison pour laquelle la transversalité et l’agilité sont si difficiles, quelles que soient les critiques adressées au modèle hiérarchique. C’est le général McChrystal qui nous en donne l’intuition en tentant de comprendre le fonctionnement en « équipe d’équipes » de ses ennemis en Afghanistan. Une structure apparemment inorganisée en une multitude d’équipes éclatées et séparées les unes des autres suppose en fait de forts liens entre les équipes. Ceux-ci ne sont pas forcément formalisés mais ils procèdent de relations personnelles fortes qui se sont constituées au fil du temps en étant fondées sur de fortes affinités personnelles et culturelles.

Les membres des équipes partagent également projet commun, une vision commune du monde : c’est une manière très managériale de le dire mais leur engagement procède de la croyance et de la conviction. Celle-ci n’est pas changeante tous les trimestres et n’a pas été seulement communiquée lors d’une convention à l’aide d’une présentation sophistiquée.

Enfin, on ne le soulignera jamais assez, ces équipes témoignent d’une très bonne connaissance du terrain qui leur permet d’être tellement plus pertinents dans l’organisation de leurs actions et les réactions les plus efficaces. Relations, projet commun et connaissance du terrain, voilà un beau programme de développement des organisations moins flamboyant que l’agilité mais sans doute plus anthropologiquement fondé.     


[1] General S. McChrystal. Team of Teams-New rules of engagement for a complex world. Portfolio Penguin, 2015.

[2] Gomez, PY. Intelligence du travail. Desclée de Brouwer, 2016

Auteur

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

visuel_expert_maurice-thevenet-new.jpg

Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

Du même auteur

celebrite_reussite.jpg

Célèbres !

celebrite_reussite.jpg

Célèbres !

  « A l’avenir, chacun aura son quart d’heure de célébrité mondiale ». Andy Warhol, disparu il y a...

Par Maurice Thévenet, le 20/09/2017

visuel_management_et_condition_de_travail_shutterstock_19.jpg

Le "manger-ensemble"

visuel_management_et_condition_de_travail_shutterstock_19.jpg

Le "manger-ensemble"

  NDLR : pendant le mois d’août, nous remettons en ligne quelques un des articles les plus lus sur...

Par Maurice Thévenet, le 30/08/2017