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Au risque des relations humaines

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Dans ce monde de connexion permanente et malgré tous les moyens de rentrer en relation avec chacun, il semble que la solitude n’ait jamais été aussi grande. Il en va de même dans le monde du travail : il suffit de visiter les bureaux modernes où des personnes rivées sur leurs écrans cohabitent sans interaction physique ou d’observer le développement réjoui du télétravail ou du management à distance. Même ce nouvel idéal du bien-être au travail devrait passer par des relations humaines plus riches et agréables ; d’ailleurs, toutes les théories de la motivation n’ont-elles pas avec constance pointé le besoin de socialisation, de relations ou de rapports humains. De là à imaginer que les relations humaines constituent un nouvel horizon du management il n’y a qu’un pas et les DRH pourraient ainsi changer de dénomination tout en conservant leur acronyme.

Toutefois les relations humaines ne sont pas faciles et il ne suffit pas de rêver à de bonnes relations pour y parvenir. Galinsky et Schweitzer[1] considèrent même qu’entre la coopération et la compétition, entre l’amitié et l’inimitié, entre l’amour et la haine, la frontière est souvent poreuse ; on passe facilement de l’un à l’autre, les meilleurs amis devenant subitement les pires ennemis, l’amour débridé une insondable haine. C’est vrai dans les relations internationales comme dans les couples, c’est tout aussi vrai dans le monde du travail entre les partenaires d’une alliance stratégique, les managers et collaborateurs et évidemment entre les chers collègues.

Même si on s’est habitué à cette situation grâce à nos connaissances historiques, notre goût de la littérature ou la relecture d’une expérience professionnelle personnelle, le phénomène devrait nous interpeller, surtout quand certains semblent considérer que l’amitié, les bonnes relations, la bienveillance et la gentillesse seraient les nouveaux canons de la vie au travail, pour peu que chacun accepte cette conversion subite. Il n’est donc pas inutile, avant de donner quelques conseils - inutiles en général - de comprendre comment le pire et le meilleur se côtoient toujours en matière de relations humaines.

Causes

Il est facile de comprendre, sinon d’admettre, l’inimitié, la compétition entre deux concurrents sur un marché ou pour un poste mais il est plus difficile d’admettre que des très proches peuvent passer rapidement de l’amour à la haine. On le voit régulièrement, pour ne parler que du monde du travail, au sein des équipes. L’importance de l’ « homophilie » qui attire les gens vers ceux qui leur ressemblent a souvent été constatée aussi bien dans les processus de recrutement que de regroupements de personnes par affinités, on a en revanche moins souligné, selon les auteurs, que nous avons tendance à nous comparer prioritairement à ceux qui nous sont le plus proches. Dans un ouvrage récent, d’Iribarne[2] établit une différence entre le monde politique rêvé et le monde social réel : dans le premier on imagine des principes universels sur la nature humaine et les rapports sociaux, et dans le deuxième, c’est bien la réalité des comparaisons interpersonnelles, des jeux de pouvoir, des dynamiques d’amour, de haine, de jalousie ou de mimétismes divers qui opèrent.

La comparaison aux plus proches semble encore plus significative et douloureuse quand elle n’est pas en notre faveur : c’est ce qu’expérimentent de jeunes diplômés qui comparent leur première paie ou les membres d’une même équipe au moment des augmentations salariales et des promotions. La proximité d’âge, de formation, de sexe voire d’expériences commune dans le passé suscite des comparaisons et parfois des renversements d’alliances ou d’affection. Cette proximité peut aussi concerner les performances. En effet, les auteurs rappellent ces études effectuées auprès des médaillés de compétitions sportives quand il s’avère que la satisfaction est généralement plus forte chez les médaillés de bronze que chez les médaillés d’argent qui se comparent avec plus de douleur au vainqueur. Le monde du théâtre depuis des siècles a mis en scène l’universalité de la jalousie ainsi que ses effets dévastateurs et parfois irrépressibles : certains en font une des émotions de base.

Il est un autre facteur de perturbation des relations qui peut les faire passer du meilleur au pire, c’est évidemment le pouvoir. Les auteurs indiquent que si l’on demande aux personnes de penser à une situation vécue dans laquelle ils avaient l’impression d’avoir du pouvoir, si ces personnes écrivent sur cette expérience de manière à la rendre fortement présente à nouveau dans leur conscience, alors leur attitude dans une négociation, une réunion ou une relation va changer vers plus d’affirmation de soi, voire moins de considération des autres. L’argent corromprait mais le pouvoir aussi. Chacun a vécu dans le travail ces moments où quelqu’un accède à une position de pouvoir. En dépit des déclarations selon lesquelles cela ne changera rien aux relations antérieures, on observe insensiblement le changement de comportement et parfois la rupture par rapport aux relations anciennes. En position de pouvoir le changement de comportement des autres paraît une évidence et les détenteurs du pouvoir en viennent rapidement à attendre, même de leurs proches, un respect qu’ils estiment alors leur être dû. Que ce soit le costaud de la cour d’école, les syndicats du secteur des transports ou des poubelles, les personnes dotées d’intelligence, de beauté ou de compétences oratoires, ils partagent avec le détenteur du pouvoir la capacité d’abuser de cette qualité qui les distingue des autres : il faut beaucoup d’autocontrainte ou de sens de la civilisation pour ne pas surutiliser leur force. Les organisations nous donnent régulièrement à voir ce genre d’utilisation exagérée du pouvoir et de ses attributs.

Après les comparaisons et le pouvoir, les comportements de l’autre peuvent aussi briser la frontière entre compétition et coopération. On le remarque quand insensiblement, les gestes, les mots, les comportements ou réactions de l’autre deviennent insupportables sans que l’on sache l’expliquer ou se raisonner pour surmonter l’agacement. Les auteurs font une mention particulière du poids des mots. Dans notre société libérée de tous les côtés, certains mots deviennent curieusement tabous ou imposent une interprétation unique sans aucune discussion. Desproges disait que l’on peut rire de n’importe quoi mais pas avec n’importe qui ; il exprimait ainsi que les mots n’ont pas vraiment de sens : ce dernier est imposé par une société, une actualité où l’identité de celui qui les prononce et l’on sait dans nos lieux de travail si susceptibles combien un mot ou une expression peut être considérée comme inacceptable voire violente selon leur auteur.

Enfin, c’est son propre comportement qui peut faire basculer la relation en particulier par la tromperie et le mensonge. La transparence et la vérité totale relèvent de l’illusion romantique : les codes de politesse nous invitent à la tromperie qui adoucit les mœurs quand il s’agit de féliciter, de répondre positivement quand on nous demande si ça va ou de dire « ce n’est rien » même quand on ne le pense pas. Mais il peut être des tromperies plus graves qui cassent brutalement les relations dans le domaine de l’amitié et de la confiance. Quand une valeur profonde est touchée ou à des moments particuliers, c’est la totalité d’une relation et de son histoire qui peut être annihilée par un simple accident de comportement, volontaire ou non. Les ruptures ont cette force de faire passer aux oubliettes toute l’histoire d’une relation avec son potentiel de confiance et de bonnes choses pour un seul fait ou un écart.

Toutes ces causes de rupture ou de basculement de la coopération vers la compétition ou de l’amour vers la haine ne sont pas fatales et il est possible de les prévenir voire même de les dépasser et de les guérir.

Conseils

Il existe au moins trois niveaux utiles pour travailler ses relations et éviter leurs basculements toujours possibles. Les conseils qui en découlent sont difficiles à suivre mais on peut toujours essayer. Le premier concerne la vision que l’on se forge de l’autre et de soi. Il est toujours nécessaire aux détenteurs du pouvoir de se mettre à la place de ceux qui ne le détiennent pas ; dans toutes les relations il ne faut jamais oublier que le mauvais vendeur est persuadé de la qualité de ses produits au point qu’il n’en écoute plus son prospect. Le bon vendeur a compris en quoi son produit pouvait répondre aux attentes du prospect mais encore faut-il s’être mis à sa place… Dans les comparaisons également tout dépend de la manière dont on voit l’autre ou dont on élargit le spectre de ses connaissances pour ne pas réduire le monde de ses relations aux proches.

Le deuxième niveau est celui de l’organisation. Les hiérarchies et les structures en général sont faites pour gérer ce paradoxe entre compétition et coopération. Et elles sont particulièrement utiles quand les tâches requièrent beaucoup de coordination ; en revanche quand les tâches sont plus humaines et complexes, quand elles exigent d’intégrer une multitude points de vue à ajuster, la hiérarchie peut être un frein. Il ne faut jamais oublier ce rôle important des règles et des structures, elles ont aussi pour but d’encadrer les relations, de servir de garde-fou en quelque sorte.

Le troisième niveau est plus personnel et on est invité dans ce domaine des relations humaines à abandonner toute naïveté même si les modes ambiantes veulent nous y faire tomber. On entend souvent l’invitation à un management de la confiance avec des managers qui devraient par principe faire confiance. On peut être ouvert, sociable et à l’écoute mais la confiance demeurera toujours le résultat d’une expérience, même si l’on a effectivement de la difficulté à admettre que les autres puissent nous tromper. Bien entendu il peut exister un terrain favorable à la confiance - les auteurs évoquent la chaleur et la compétence comme ingrédients de base - et, peut-on ajouter, le contexte qui permet d’expérimenter ces ingrédients, à savoir la relation de face-à-face même quand tout le monde préfère l’éviter, reporter à des échanges impersonnels de réunions virtuelles ou à des envois de mails ce que l’on ose affronter en face-à-face.

Les relations humaines ne sont pas un long fleuve tranquille. Elles ne doivent pas être présentées comme une solution ou un paradis ; il ne suffit pas non plus de se persuader de s’y consacrer ou de s’y investir. Dans le cadre de ses exercices personnels, il y a au moins trois idées que chacun peut réfléchir. La première c’et de ne pas fuir la relation ; si on a souvent moqué la demande évangélique de tendre l’autre joue, ne signifie-t-elle pas surtout qu’il n’est jamais possible ou correct d’abandonner la relation et de fuir l’autre. La deuxième c’est de se protéger de la relation : le respect, la politesse et la distance en sont les meilleurs moyens inventés au fil des siècles par la civilisation. Le troisième c’est de travailler sur soi pour être mieux avec les autres et pas seulement pour être mieux tout seul.


[1] Galinsky, A, Schweitzer, M. Friend and foe: when to cooperate, when to compete and how to succeed at both. Random House Business, 2015.

[2] D’Iribarne, P. Chrétien et moderne. Gallimard, 2016.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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