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Au carrefour des bienveillances

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Interview croisée de Vincent Berthelot et Patrick Bouvard

RH info : Après le bien-être et le bonheur au travail, voici venu semble-il le temps de la « bienveillance » en entreprise. On sent bien que les théories de l’entreprise dite « libérée » ont pénétré peu ou prou l’inconscient collectif ; que les questions sous-jacentes à toutes ces modes managériales rencontrent chez des salariés, désabusés et désorientés par les échecs cuisants du « tout vertical » et du « command and control », un succès certain, comme une bouffée d’air. Pour autant, poser les bonnes questions ne garantit pas de donner les bonnes réponses, et nous avons appris à être prudent devant les modèles préfabriqués qui se sont succédés ces dernières années. Vincent Berthelot et Patrick Bouvard, quelle est votre approche de cette « bienveillance » supposément féconde ?

Vincent Berthelot : Effectivement la question posée est légitime ; mais si l’on entend par bienveillance une démission devant toute exigence, assaisonnée de psychologie à la petite semaine et de zénitude accompagnatrice, alors nous faisons fausse route ! Les avatars de l’Analyse Transactionnelle, de l’hypnose Ericksonnienne et de la Programmation Neuro-Linguistique censées tirer parti au maximum de la « compréhension » d’autrui, ont souvent abouti à une instrumentalisation et une exploitation accrue de ceux qui, derrière l’expression de « Ressources Humaines »… sont des hommes et des femmes bien réels ! On en manipule, des bons soldats, par le fantasme de la gentillesse, de l’empathie et de l’émotion à tous les étages ! À ce compte-là, le management par la bienveillance devient en fait un management par la complaisance ; et il ne faut pas imaginer que ce soit au service des salariés !

Patrick Bouvard : Je souscris à cette critique ; les cabinets de consultants qui font leur fond de commerce de ces tendances à la mode sont habituellement moins inspirés par un humanisme philanthropique que par les moyens détournés d’exploiter les failles et faiblesses humaines au service d’un « toujours plus » faussement libéral, dont les salariés sont souvent victimes in fine. En revanche, je pense qu’il y a des tendances fortes qui se dessinent, comme je l’ai déjà écrit, qui font évoluer la nature du pacte social vers une réalité plus symétrique et collaborative qu’auparavant. Nous avons effectivement une opportunité intéressante d’aller vers moins de subordination arbitraire et plus de lien social dans les entreprises. Il faudrait donc commencer par définir ce que serait une vraie bienveillance professionnelle.

RH info : Alors, Vincent, dans cette perspective, voyez-vous des conditions ou des propositions pour le bon usage de la bienveillance en entreprise ?

Vincent Berthelot : Il est certain que le mot est galvaudé, comme celui de « gentillesse » : beaucoup le traduisent dans leurs comportements en une compassion mielleuse, tirant les ficelles d’un besoin de lien social, de reconnaissance comme nouveaux leviers de mobilisation des salariés. En réalité cela conduit invariablement à un retour aggravé de la pression sur les dits salariés et sur l’ensemble des partenaires ; j’en ai parlé récemment dans un article sur le bonheur au travail. Et pourtant un vrai bien-être au travail est une réalité importante qu’on ne peut pas négliger et c’est au management de chercher à concilier l’exigence de performance durable à celles du bien-être individuel comme collectif.

RH info : Ce qui nous amène aussi à définir le management…

Vincent Berthelot : Oui : un management agile, ou 3.0 diraient certains, instaure une véritable logique contractuelle professionnelle dépassant le contrat de travail. Il repose sur l’établissement de règles claires et communes, définissant les rapports et les comportements que sont censés développer des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. On pourrait parler de management selon des grands principes, ceux de la solidarité, de la collaboration, de la coopération et non pas des tactiques ou stratégies à la petite semaine. Ces principes forment une structure stable, solide, permettant de s’adapter aux évolutions de l’environnement en laissant une grande liberté d’action au manager. Ils permettent au manager d’apprécier avec justesse les besoins d’autonomie, de capacité d’initiative et identification du périmètre de responsabilité ce chacun des membres de son équipe. Les managers passés à la moulinette de l’analyse transactionnelle nous parleraient d’un rapport de Parent à Parent ! C’est de cette manière que l’on peut exiger positivement de chacun qu’il livre le meilleur de lui-même. C’est le fondement d’une vraie confiance professionnelle et d’un engagement, loin des approximations émotionnelles. Quoiqu’on puisse critiquer de lui par ailleurs, j’ai entendu récemment Carlos Goshn défendre avec force et clarté cette position, qui a fait ses preuves et déclarer la complaisance comme le plus grand risque qui guette un manager !

Patrick Bouvard : Certes ! Mais il faut tout de même établir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop, ni trop peu, les rapports et les comportements des individus et des équipes : trop de formalisation produit un effet inhibant et une passivité ; trop peu de formalisation conduit du flottement, de la démotivation et de l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management consiste essentiellement à discerner ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas formaliser, selon les lieux, les temps et les collaborateurs concernés. C’est là que la problématique de la bienveillance peut trouver sa justesse, car l’ensemble des relations qui se développent entre les personnes concerne aussi le management : nul ne peut prétendre avoir affaire à des êtres humains – et a fortiori les faire travailler ensemble – sans tenir compte de toute la dimension psychologique et sociologique qui leur est naturelle.

RH info : On en vient donc, en effet, à redéfinir le sens d’une bienveillance professionnelle…

Patrick Bouvard : Nous pouvons repartir de l’étymologie : bienveillance vient de bene-volens : « vouloir le bien ». C’est une attitude et une action dont l’origine n’est pas d'abord l’affectivité ou la sensibilité, mais la volonté, éclairée par l’intelligence. Elle demande donc de connaitre ce qui est « bien ».. ; puis d’être disposé à le vouloir et par conséquent à prendre les moyens de le réaliser, malgré toutes les difficultés qui peuvent se présenter ; ce qui peut signifier travailler parfois très dur, comme Vincent le faisait remarquer ! Cette bienveillance a, dans le travail, plusieurs objets distincts :

  • L’entreprise dans laquelle on travaille : son bien est la réalisation de son projet, qui exprime sa raison d’être, son intention et la stratégie pour y arriver. La bienveillance, c’est alors vouloir le bien commun, et l’on voit bien en quoi cela sert la performance !

·      Mais qui dit bien commun dit collectif : il faut organiser le travail en le répartissant de façon cohérente et efficace. Là encore la bienveillance est un vrai levier de performance, car elle va être un moteur d’organisation : bien déléguer, donner les bonnes missions et les bons objectifs aux bonnes personnes. C’est, comme disait Vincent, introduire dans les rapports professionnels une vraie logique contractuelle qui permet à chacun de s’engager en connaissance de cause, c’est à dire de devenir bienveillant lui-même, elle-même.

·      Dans cette cohérence, la bienveillance se porte ensuite sur chaque personne. Elle s’appuie sur le triptyque Confiance-Autonomie-Responsabilité.

Vincent Berthelot : Je suis d’accord, mais là encore il faut bien s’entendre sur ce dont on parle : la confiance dont il s’agit s’appuie sur le respect des règles contractuelles établies et se renforce de la fiabilité que l’on peut reconnaître aux personnes elles-mêmes. De même, l’autonomie n’est pas une carte blanche délivrée à une spontanéité désordonnée et aux desideratas de chacun au nom du dogme de « l’intraprenariat » ! Elle évolue avec le développement de la confiance et permet de laisser de plus en plus d’initiative à chaque acteur afin de répondre avec la meilleure réactivité ; il ne faut pas la confondre avec l’indépendance. Une personne autonome est celle qui est capable de se régir elle-même pour atteindre des objectifs dans un cadre qui a été négocié et accepté. Elle est capable de concilier ses propres besoins ou désirs avec des exigences d’efficacité et de performance d’une activité concurrentielle. La responsabilité, enfin, n’est pas l’individualisation du travail. C’est le fait que l’on puisse compter sur quelqu’un pour agir en prenant en compte le bien commun, l’organisation, ses collègues et ses collaborateurs. Cette bienveillance-là, oui, dûment construite et voulue par des gens qui savent ce qu’ils font, est terriblement efficace ! Notez juste qu’elle est très éloignée de ce concept dégoulinant qui circule en ce moment dans trop de médias et de réseaux, compensation affligeante de la bêtise de la pensée managériale ambiante dans nombre d’entreprises !

Patrick Bouvard : Vincent est casch dans ses réponses, mais il a raison. Cela étant, le manager qui s’enferme dans son pouvoir hiérarchique et fait de la dureté sans état d’âme de son action une vertu admirable… est probablement confronté dans le fond à la même vacuité qu’il vient de dénoncer ! Il est en fait incapable d’assumer un vrai management ! Un de mes maitres en philosophie disait souvent : « l’inverse d’une erreur n’est pas la vérité ; l’inverse d’une erreur est une autre erreur ».

Vincent Berthelot : C’est vrai ! Je prends l’exemple des arts martiaux, qui est pour moi représentatif : il y a beaucoup d'arts martiaux où l’on crie, on serre les dents, on fait subir des tensions extrêmes aux corps et on ne cesse de vouloir se renforcer pour devenir… invincible ! Sic ! Ceci tombe sous la même critique qu’Aristote opposaient aux stoïciens, qui se faisait fort, à l’inverse, de tout supporter sans mot dire : « ils croient que l’on peut toujours ce que l’on ne peut que quelque fois ». Je prêche pour ma part pour une approche différente comme celle du Taichi ou du “systema”. Le systéma est fascinant c’est un art martial russe qui nous enseigne en premier à encaisser les coups par la décontraction et la respiration puis à répliquer avec mesure, de manière relâchée et profonde. Cette phase dans l’apprentissage permet de mieux gérer son stress, connaitre son corps et ses réactions mentales mais aussi développer de l’empathie. Hé bien étrangement, je dirai que ces coups en systema sont donnés… avec bienveillance ! On ne cherche pas à anéantir, on cherche à désamorcer un conflit, à jouer la désescalade. Il n’y a pas de haine ni fantasme de surhomme plus proche de Chuck Norris que de Nietzsche, mais un état émotionnel stable avec un credo « just do the job ».

En fait un manager vraiment bienveillant est un manager assez sûr de lui pour laisser tomber les barrières hiérarchiques, les jeux de pouvoir et collaborer de manière authentique avec ses collaborateurs, qu’il va conduire à se dépasser en les accompagnant à progresser, avec un profit tant personnel que collectif.

RH info : Et ce sera le mot de la fin… pour cette fois ! Merci Vincent et Patrick !

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