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Apprend-on à manager ?

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NDLR : pendant la période estivale, nous remettons en ligne quelques un des articles les plus lus sur RH info.


Le manager, souvent « coincé » entre ses collaborateurs et son propre manager, se demande bien souvent comment satisfaire les deux parties et maintenir son autorité. La difficulté à être manager n’est pas nouvelle et apprendre à manager reste encore pour beaucoup un objectif utopique, voir irréaliste. Peut-on apprendre à manager ? Est-ce que l’on est manager ou est-ce que l’on nait manager ? Que faut-il pour être un bon manager ?

Après avoir observé et formé pléthores de managers pendant quasiment 20 ans, je peux dire aujourd’hui que le manager qui s’en sort souvent le mieux est celui qui possède des valeurs…et qui maitrise une compétence. Une compétence qui s’apprend et qui fera toute la différence : c’est la capacité à concrétiser ! Etre factuel dans toutes les situations managériales est loin d’être une évidence, c’est même un des exercices les plus difficiles ! Pourtant, en faisant les efforts nécessaires pour se baser sur des éléments factuels, nous offrons une vision beaucoup plus claire de la situation, de ce qu’il faut réaliser, de ce qu’il faut changer, de ce qui est attendu… Etre concret, comme le dit la définition, c’est réaliser. C’est faire passer un projet ou quelque chose d'abstrait à la réalité : n’est-ce pas là l’objectif ultime de tout manager !

1. Pourquoi savoir concrétiser est-il si difficile ?

Parce que c’est exigeant ! Et pourquoi c’est une priorité ? Parce qu’à l’instar de nos enfants qui insistent quand ils sentent soit que le « non » n’est pas un « non convaincu », soit que notre explication ne tient pas la route (à croire qu’ils ont un sixième sens !), les collaborateurs vont également chercher à discuter chaque fois que nous ne serons pas concrets (raisons vagues ou bancales ou jugements rapides ou encore interprétations des faits).

100% des managers sont tombés dans le piège de l’interprétation ou du jugement, au lieu de rester sur les faits ! Parce que l’on va trop vite, parce que l’on ne prépare pas… Préparer les éléments concrets de toute discussion managériale importante est un excellent début et le B-A-B-A pour apprendre à rester stable dans les sables mouvants ! Et cela ne demande pas grande chose parfois… juste le temps de la prise de recul.

Je me souviens d’un manager, qui me disait en formation : « moi, j’ai dû me séparer d’un commercial car il n’avait pas la fibre commerciale et ça, ce n’est pas concret ! ». Alors oui, la fibre commerciale, c’est subjectif et sujet à interprétation. Mais, quand j’ai posé la question « magique » à ce manager « qu’est-ce qui vous fait dire que…il n’a pas la fibre commerciale ? Votre nez ? », j’ai entendu une énumération de faits successifs ! Donc ce qui a fait dire à un moment donné à ce manager que ce collaborateur n’avait pas la fibre commerciale est bien basé sur des éléments concrets ou observés.

Prenons également l’exemple de l’entretien de recadrage, un moment toujours difficile pour les managers. Qui ne s’est pas déjà trouvé dans une impasse par manque de concret ? Le concret joue un rôle fondamental pour éviter la « discutaille » et inciter le recadré à faire évoluer son comportement. Quand on reste sur les faits, même les meilleures justifications ne peuvent pas remettre en cause la raison du recadrage.

Alors oui, être concret demande de s’imposer une rigueur descriptive, mais pour quel résultat !

2. La rigueur nous conduit à être honnête

Savoir concrétiser est une compétence intéressante à double titre. Elle impose, non seulement, une rigueur descriptive au manager, mais elle va également conduire, presque inévitablement, à une honnêteté, à minima factuelle. En effet, les faits sont les faits, indiscutables. Le manager, ainsi presque forcé à l’objectivité, bénéficiera en retour de la confiance de ses collaborateurs. Et sans confiance ou sans honnêteté, quelle est la durée du couple « contribution-rétribution » ? Combien de temps avant que les actes du manager perdent leur sens ? C’est comme une entreprise qui prônerait des valeurs - non respectées dans les faits – elle perdrait du sens aux yeux de ceux qui la composent.

Beaucoup trop de managers voient dans ce que l’on attend d’eux le chevalier sans faille, sans peur et sans reproche. Ils en oublient le bon sens et sous-estiment du coup leurs ressentis. En refusant de montrer leurs faiblesses, ils passent à côté d’une relation honnête, basée sur l’écoute et la confiance. 

« Monter d’un cran votre niveau d’intégrité et d’honnêteté et vos résultats augmenteront, peut-être pas à court terme, mais assurément à long terme »

Etre honnête c’est dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit, c’est oser annoncer une décision difficile en expliquant concrètement pourquoi, c’est donner un feedback réel, clair et non basé sur de l’interprétation ou du jugement et c’est aussi accepter de se confronter aux réactions de l’autre et à ses émotions. Car finalement…

3. Etre honnête demande du courage

Etre honnête demande du courage. Parce que relayer des informations et des décisions, parfois difficiles, parfois alors même que nous ne sommes pas d’accord avec ces décisions, demande du courage. Parce qu’il faut aussi du courage pour dire les choses à chacun des membres de son équipe. Oser se positionner, oser donner son avis, dire quand ça ne va pas. Mais le courage, c’est aussi accepter de se confronter aux réactions, parfois émotions, de l’autre (déception, colère, tristesse…), ce n’est pas juste communiquer puis partir. Winston Churchill disait : « Le courage c'est ce qu'il faut pour se lever et parler, c'est aussi ce qu'il faut pour s'asseoir et se taire ».

Dans le cas d’une communication de décision difficile, savoir concrétiser, c’est identifier la raison concrète, la raison majeure qui a motivé la décision. Etre honnête, c’est expliquer pourquoi cette décision a été prise. Etre courageux, c’est aller droit au but sans tourner autour du pot. Car imaginez ce qui se passe dans la tête de la personne en face, quand elle entend du blablabla, des « justifications » sans même connaître encore la décision ! Quand les explications sont claires, pour soi et pour l’autre, c’est une discussion plus posée qui s’engage, comme si cela se sentait dans la voix : il existe une « vraie raison » ; raison qu’il faudra peut-être répéter plusieurs fois, pour permettre à l’autre d’entendre et surtout pour ne pas être tenté d’ajouter d’autres raisons qui risquent alors d’être discutables, car non préparées et peu concrètes. Comme disait Louis XIV : « Il est très malaisé de parler beaucoup sans dire quelque chose de trop ».

Chercher à concrétiser toutes les situations dans l’objectif d’être le plus clair possible, éviter toutes interprétations ou incompréhensions dans la communication du couple « contribution-rétribution » demande beaucoup de courage et de persévérance. A noter, qu’il sera plus facile d’être un manager courageux si notre organisation nous y « encourage » (par ses valeurs portées, son recrutement, la prise d’initiative, la liberté d’expression, les confrontations de points de vue).

4. Faire preuve de courage est ce qui confère l’autorité au manager

Finalement, si le manager réussit à tenir le cap en s’imposant l’exigence du concret, en étant honnête et courageux quand il le faut, il obtiendra de ses collaborateurs, en retour, l’autorité nécessaire pour lui permettre de faire passer ses projets de l’abstrait à la réalité. En effet, on reconnait une autorité parce qu’on a la conviction qu’elle nous apportera quelque chose. Ainsi, un manager objectif et honnête développe sa capacité à être suivi. Il crée donc de l’adhésion autour de lui, en étant juste et congruent. Et cela veut dire d’accepter de ne pas toujours avoir le bon rôle. Se montrer gentil peut être bénéfique, mais uniquement si cette attitude s’accompagne d’une réelle lucidité sur les objectifs à atteindre et d’une capacité à prendre, malgré tout, des décisions difficiles. Nous ne plaisons pas à tout le monde dans la vie, nous ne pouvons pas plaire à tous les collaborateurs, mais nous pouvons être respectés par tous, appréciés pour nos valeurs d’honnêteté et d’intégrité. « Etre courageux », comme le dit Antoinette Giacobbe, psychologue : « ce n'est pas s'exposer directement au danger ou prendre des risques inutiles ; c'est plutôt vivre de façon honnête et authentique ».

Nous avons besoin d’équipes qui adhèrent, de managers qui entrainent les équipes et suscitent l’adhésion. « Pour susciter l'adhésion, il importe d'être le plus clair possible (…), d'expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s'impliquer (…)» disait Francis Boyer dans son article passionnant : Les pratiques managériales les plus innovantes du monde.

Conclusion

Avec des leaders et des managers courageux, l’entreprise y gagne, en adhésion, performance collective et rétention des talents. Parce que le courage est une vertu qui est à la base de nombreux comportements ou capacités ayant un impact direct sur les capacités des managers et les comportements des collaborateurs. Apprenons donc à nos managers à être courageux et à concrétiser !

Et si en recrutement, vous hésitez encore entre une personne qui maitrise parfaitement telle ou telle compétence technique et une autre qui maitrise davantage des compétences dites « sociales » ou « soft skills », telles l’honnêteté, l’empathie ou le courage, n’hésitez plus. Ces compétences intrinsèques ne se périment pas et sont à coup sûr une assurance pour l’avenir !

Auteur

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Après 8 années dans le luxe - la distribution sélective, j’ai  repris les études pour m‘orienter vers les ressources humaines.

D’abord dans...

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Delphine Douetteau

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Par Delphine Douetteau, le 24/01/2015