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Le faux plat du management

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La terre est plate, des hommes l’ont longtemps cru. C’est ce que suggérait un éditorialiste américain à succès[1] en vantant les effets d’une mondialisation dans laquelle l’auto-organisation des échanges rendrait inutiles les états et toute autre institution politique. Supiot[2] brosse aussi l’image d’un monde plat où auraient disparu la loi et Dieu, où la loi ne serait plus une autorité mais une marchandise ou une ressource pour des transactions et des échanges.

La platitude concerne aussi le management et je ne fais pas seulement référence ici à ses discours, souvent un tissu d’évidences plus ou moins vraies, de convictions déguisées en réalités, de redécouvertes étonnées, de réinterprétations marquées au sceau des idéologies du moment. Plus sérieusement, les organisations plates sont une constante de beaucoup d’innovations managériales, de l’entreprise libérée à la pyramide inversée en passant par toutes les formes de transversalité. Comme si finalement se retrouvaient au sein de l’organisation les traits structurants de la société numérique où toutes les formes de relations s’inscrivent dans des réseaux  horizontaux et universels.

Il est vrai que le plat a quelques atouts : pour le marcheur ou le cycliste, le plat est réparateur, il est plus simple techniquement et tellement plus performant. C’était d’ailleurs la conviction des habitants de Flatland[3] ; ils étaient très heureux dans une société plate où les autres se résument à des lignes ou des angles. La seule différence de nos organisations avec Flatland, c’est que ces derniers firent un jour la découverte bouleversante du monde à trois dimensions alors que nos institutions semblent avec bonheur abandonner l’espace et le relief pour glisser vers le plan. Il faut donc maintenant présenter le plat du management, en décoder les séductions avant d’en pointer les limites.

Quel plat ?

La platitude, c’est par exemple ce monde sans salariat qui s’annonce. La formule est sans doute exagérée mais le développement des « self-employed » est un signe de ce que le travail dans une « boîte » (entreprise, administration ou association) qui est la norme aujourd’hui le sera moins dans les années qui viennent. D’autres formes de travail - comme le créateur de son propre emploi en dehors des institutions traditionnelles - vont se développer dans le sillage de la troisième révolution industrielle. Et cet affaiblissement du salariat ne sera pas qu’une forme de précarisation mais, pour beaucoup, un choix motivé souvent par un manque d’intérêt pour les institutions et leur relief. L’image d’un échange généralisé de services et de compétences, d’un partage d’usage de certains biens, donnent l’image d’une société plate de mise en relation d’acteurs plutôt que d’institutions dispensatrices de services à des clients.

Les institutions plates s’observent dans des domaines professionnels comme le droit ou la médecine, quand des personnes se réunissent dans des formes d’association où n’existe ni hiérarchie ni règles mais la seule force de la complicité interpersonnelle. On y retrouve le même esprit dans les nombreuses start-ups ou jeunes pousses, malgré les conseils des avocats et financiers qui conseillent la prudence à ce propos. Pourtant, sous l’impulsion des tenants de l’entreprise libérée[4] et de quelques exemples d’entreprises très emblématiques comme Favi ou Poult, un nouvel horizon de structures plates nous est proposé, dans lesquelles les hiérarchies auraient été bousculées à l’aide de différents concepts ou méthodes : aplatissement des structures avec moins de niveaux hiérarchiques, suppression des managers, pyramides renversées où la base plate devient le sommet, etc.

La platitude évoque au moins trois notions. En géométrie, le plat peut se représenter sur un plan (feuille de papier ou slide) à l’aide de deux dimensions ; on peut ainsi l’observer, le voir concrètement. Pour cette raison, les outils conceptuels utilisés en management résument souvent la réalité en deux dimensions aisément et efficacement représentées sur des slides qui aident pédagogiquement à se représenter la complexité du réel et du possible.

En réduisant le nombre de dimensions, de niveaux hiérarchiques ou de structures, la platitude donne ainsi plus de poids et d’importance aux personnes ; dans un monde plat, c’est la rencontre des acteurs sur un marché ou un terrain de jeu qui fait toute la réalité de l’existence. Les personnes sont la source et la norme du fonctionnement de l’institution, elles comptent plus que les règles et les structures ; elles se réfèrent à leur propre compétence, projet, vision et stratégie plutôt qu’à une autorité qui leur serait extérieure.

Le fonctionnement de l’institution résulte donc avant tout de l’interaction, de la confrontation, de la négociation entre des personnes dans le contexte plus ou moins poreux de l’institution. C’est dans ce jeu entre les personnes que tout se joue, dans ce que certains philosophes ont appelé l’agir communicationnel, quand une vérité ou un projet ne peut résulter que de l’interaction de tous. Dans cette perspective vont prendre du sens les notions d’autonomie ou de la nécessité de « faire confiance » aux personnes, souvent présentes dans les modalités de l’entreprise libérée. On y retrouve enfin ces idées de la sagesse de la foule, de la convergence des actions du grand nombre, cette « wikisation » du monde qui est transposée au fonctionnement de l’institution.

Les séductions du plat

La platitude évoque l’égalité entre des acteurs qui semblent tous pouvoir contribuer également à la performance de l’entreprise. Chacun avec ses compétences, son engagement et sa créativité peut prendre part au jeu de la compétition sans être freiné par des positions acquises au sein d’une hiérarchie. La platitude, c’est l’égalité des chances, l’alignement des sprinters sur la même ligne de départ. A l’heure où les hiérarchies de compétences ne s’avéreraient plus pertinentes selon certains, à l’heure de la diversité, chacun se trouve dans des structures plates en pleine autonomie pour jouer sa partition.

La platitude c’est la liberté, car elle a éliminé ou réduit le poids des hiérarchies et des structures. Or les hiérarchies évoquent une restriction de la liberté, quelque chose d’imposé et donc forcément limitant de la liberté de chacun. Les hiérarchies évoquent aussi un objet extérieur, une sorte de tiers qui s’immiscerait dans le libre jeu des acteurs. Et tout tiers est forcément un castrateur de liberté ; la platitude dans le management rejoint ici une conception répandue dans les paradigmes en action dans d’autres secteurs de l’existence de notre société.

Enfin, la platitude c’est l’efficacité. Celle-ci découle de la simplicité des représentations sur un plan comparée à la complexité confuse de la géométrie dans l’espace, dont se souviennent encore les tâcherons des mathématiques. Elle résulte de la rapidité des relations et des interactions qui ne sont plus retardées par des détours hiérarchiques. L’efficacité découle enfin d’une plus grande proximité au terrain : des structures plates on attend une plus étroite proximité au client, une plus grande rapidité à répondre à ses exigences, une pertinente adaptation aux particularités du terrain.

Fin du plat et faux-plat

Dans la réalité, la platitude n’est toujours que locale et provisoire ; même le plat pays de Jacques Brel avait « des cathédrales comme unique montagne ». Les cyclistes savent que le plat ne dure pas et qu’il existe aussi des faux-plats, ces segments de parcours apparemment plats qui cachent en fait un dénivelé ravageur pour celui qui n’a pas ajusté le rythme. La première limite de la platitude - ce n’est qu’un jugement de montagnard - c’est l’ennui et la monotonie mais ce n’est là qu’affaire de culture… Plus sérieusement, la platitude, c’est l’absence de la troisième dimension, celle qui fait le relief et la profondeur. Certes les photos peuvent être belles, rassurantes, fidèles et efficaces dans l’image donnée d’une réalité qu’elles écrasent. Il en va de même pour le fonctionnement des sociétés plates, mais encore faut-il imaginer, comme les habitants de Flatland, qu’il puisse exister une troisième dimension ; encore faut-il ne pas y voir qu’une menace. La durabilité peut constituer une autre limite de la platitude : dans les organisations, la platitude est facile à établir en période de création et de forte croissance mais la diversité des acteurs comme les aléas de l’activité peuvent la rendre plus difficile dans la longue durée ; on le voit souvent dans l’histoire de ces associations de professionnels évoquées plus haut.

En effet, le plat est le plus souvent un faux-plat avec ses exigences de rythme et d’effort pour être dépassé. Derrière le collaboratif et les relations sur les grands réseaux horizontaux qui donnent l’impression de tout savoir et de partager, il y a les algorithmes, ceux qui abreuvent d’informations différentes selon le lieu où se trouve la personne connectée, ceux qui suggèrent avec celle-ci doit entrer en contact, ceux qui décident ce qui a de l’intérêt ou non, que ce soit un restaurant dans la cité, ou un manager de qualité... Derrière la platitude des réseaux se constituent des hiérarchies très fortes, invisibles mais dotées d’un vrai pouvoir d’influence tout simplement parce qu’avant d’être l’arme des puissants, les hiérarchies constituent un élément constitutif du social où les hiérarchies se créent et se recréent toujours. Dans la société plate dominée par le paradigme de l’interaction d’acteurs libres sur un marché sans frontières, Supiot note l’apparition des structures d’allégeance, comme au temps de la féodalité où par le jeu des recommandations, les personnes se retrouvent dans le cadre plus informel, mais tout aussi puissant, du clan…

Dans l’entreprise, le faux-plat existe tout autant. Certains ne voient dans l’entreprise libérée que la platitude des structures, l’autonomie des acteurs et l’absence de contrôles et de procédures mais ce n’est que l’apparence des choses. Dans ces entreprises, le plus marquant n’est pas l’originalité de leurs dispositifs - souvent déjà testés ailleurs ou dans l’histoire - mais la qualité du patron et du projet. Les patrons y incarnent un projet qui les dépasse, une « autorité » au sens le plus archaïque du terme, que le vocabulaire affadi du management d’aujourd’hui appelle le « leadership ». Mieux encore ces entreprises ont un projet, un horizon au-delà de leurs opérations ; les salariés ne partagent pas leurs compétences ou leurs motivations mais une vision qui les dépasse, une sorte de troisième dimension qui fait tout le sens de leur engagement dans ce travail collectif. Car ce qui dépasse n’est pas forcément contraignant et limitant et ceux qui l’ont compris avalent le faux-plat dont les spectateurs n’ont pas vu qu’il était faux… 


[1] Friedman, TL. La terre est plate. Librairie Académique Perrin, 2010.

[2] Supiot, A. La gouvernance par les nombres. Fayard, 2015.

[3] Abbott, EA. Flatland. 1884.

[4] Geetz, I, Carney, BM. Liberté et Cie. Fayrard, 2012

Zobrist, JF. La belle histoire de Favi : l’entreprise qui croit que l’homme est bon, t1 et t2. Humanisme et Organisations, 2ème édition, 2013.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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