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L’authenticité authentique

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L’exigence d’authenticité est régulièrement rappelée aux managers et aux leaders lors de séminaires ou d’accompagnements. Même si le conseil apporte plus de bienfait à son émetteur qu’à son destinataire, l’intention en est bonne. L’authenticité serait une vertu et un idéal à atteindre. Quand le terme est associé au fromage, il évoque la qualité et le respect des normes ancestrales qui l’ont produite, il suscite l’admiration en étant l’objet de toutes les recherches et attentions. L’authenticité fleure bon, elle colle même à l’air du temps en brossant le portrait d’une personne véridiquement en accord avec elle-même, le miroir qui renvoie le vrai visage, le moi en phase avec moi pour être plus moi. Indubitablement la quête de l’authenticité ressortit à cette culture du « c’est mon choix », à l’idée que l’individu doit faire comme il le sent profondément et que tout n’est que subjectivité à épanouir dans la bulle de son identité.

Si le terme - originellement utilisé dans le vocabulaire administratif et juridique - a rejoint la panoplie du leader idéal, c’est pour mettre en évidence au moins trois qualités. L’authenticité, c’est premièrement se montrer tel que l’on est et ne pas donner une image erronée de sa nature profonde ; elle est alors synonyme d’une certaine sincérité. La deuxième, conséquence de la première, rapproche l’authenticité d’une cohérence personnelle qui produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. L’authenticité témoigne alors d’une certaine fidélité à ses valeurs ou objectifs par exemple. Ainsi l’authenticité ne peut qu’évoquer cette troisième qualité de la résistance aux modes ou aux modèles imposés, c’est-à-dire à tous les stéréotypes du management ou du leadership.

La valorisation de l’authenticité pose tout de même quelques problèmes ; elle fait partie de ces questions apparemment évidentes mais dont la réflexion relativise l’importance. Exiger l’authenticité de la part des leaders peut même apparaître comme une facilité. Etre authentique permet de demeurer dans sa zone de confort car la personne n’est jamais plus elle-même que dans les situations bien maîtrisées et qui lui apportent de la satisfaction. Le souci d’authenticité ne pousse donc pas à s’en écarter mais à reproduire confortablement les recettes supposées des succès passés. Mieux encore, écorner son authenticité risquerait de faire apparaître la personne comme un imposteur ce qui nuirait encore plus à l’image qu’elle a d’elle-même.

Vis-à-vis des autres l’exigence d’authenticité revient à leur demander de trouver en eux-mêmes la solution à leurs problèmes. On peut renvoyer ainsi les personnes à eux-mêmes en leur rajoutant l’exigence de découvrir en eux de quoi forger leur authenticité. Certes, les conseils sont toujours inutiles, mais renvoyer les personnes à la quête de leur authenticité peut devenir un moyen de les éconduire, de s’ôter le souci de l’autre au sens de Lévinas. L’authenticité rejoindrait alors le lot de toutes les injonctions renvoyant la personne à elle-même pour se connaître et se développer sans reconnaître aucune part à la responsabilité et à l’engagement mutuel pour ce faire.

Au-delà de la facilité, l’importance accordée à l’authenticité peut également relever de la naïveté anthropologique. Etre authentique revient à imaginer pouvoir toujours être soi-même comme si la force de l’affirmation de soi et la volonté suffisaient, comme si la sincérité ne pouvait qu’être comprise, admise et appréciée. C’est sans doute faire peu de cas de la réalité de nos sociétés et de nos organisations. Dans les premières existent - même après plus d’un siècle de toutes les libérations possibles - de très nombreux tabous, des sujets et des thèmes qui ne peuvent s’évoquer, des modes de représentation qui ne peuvent être tolérés et l’authenticité a donc des limites ; et dans nos organisations, le jeu politique et le conformisme ambiant rendent tout autant naïve l’idée de l’expression d’une originalité dont l’authenticité vaudrait passeport.

Et si l’on veut être vrai à soi-même, à quel soi cela renvoie-t-il ? Existe-t-il d’ailleurs et si oui, quel est son degré d’inachèvement, de plasticité ou de devenir qui peut en faire la fondation fragile pour toute tentative d’authenticité ? Les dictateurs ou les saints ont-ils été authentiques ou n’ont-ils pas construit dans la réalité de leur existence, des modes de réponse imposés par les circonstances qui ont progressivement construit leur soi, ou du moins l’image qu’ils en ont laissée dans l’histoire.

C’est d’ailleurs en partant de ce constat que Ibarra[1] remet en cause les approches courantes du leadership où la réflexion, l’introspection et l’authenticité seraient les prémisses d’un leadership efficace. Son conseil est différent : agissez comme un leader afin de devenir un leader ; c’est en agissant comme un leader qu’on le deviendrait réellement. Agir en premier, penser ensuite, c’est le contraire de la sagesse largement partagée selon laquelle la pensée guide l’action et la disposition personnelle ou l’attitude précède le comportement.

En psychologie cognitive on sait que le comportement dépasse souvent l’attitude. C’est pour retrouver une consistance personnelle que des attitudes changent après que l’on se soit comporté parfois de manière irréfléchie ou impulsive. Toutes les techniques du pied dans la porte, longuement et sérieusement décrites par Joule et Bauvois[2] dans leur ouvrage à succès le montrent. Des dirigeants peuvent se retrouver contre leur gré dans des situations non désirées, ils sont obligés d’agir sans y avoir été forcément préparés et ils construisent à partir de cette expérience un état d’esprit, une rationalité et finalement la philosophie qui va avec. De la même manière que dans le digital aujourd’hui, il faut lancer des activités et construire postérieurement, en fonction des réactions de l’écosystème, le modèle économique qui va autour, on est aussi amené à intervenir dans des contextes non anticipés et à élaborer ensuite la cohérence attitudinale qui va avec. Dans l’histoire ce sont souvent les événements qui font les hommes plutôt que l’inverse, les dirigeants falots se révèlent soudain, les piètres généraux de paix se retrouvent de vrais chefs de guerre, etc.

Ibarra en tire la conclusion que c’est en « faisant le leader » comme on pourrait le dire familièrement en français qu’on le devient réellement, plutôt qu’en essayant de trouver à l’intérieur de soi et de son expérience passée, les ressources pour se confronter à un avenir inconnu. Pour ce faire, l’auteur propose trois domaines d’action, car il ne suffit pas de décider d’agir pour le faire, encore faut-il se mettre dans des situations qui y invitent. Elle conseille premièrement de revoir fondamentalement le contenu même de son travail en prenant conscience de ce que, le plus souvent, chacun préfère reproduire des routines plutôt que d’explorer les confins incertains de sa fonction. Il s’agit de sortir la tête du guidon, de percevoir ce qui se passe dans le monde, de s’investir dans des projets en dehors de son domaine traditionnel, de créer suffisamment de trous dans un emploi du temps de manière à explorer des opportunités nouvelles.

Son réseau est le deuxième lieu où devenir plus proactif. On ne peut se contenter d’un bon réseau dans son domaine d’activité traditionnel ou dans ses groupes de référence d’origine. Il faut aussi développer un réseau stratégique, tourné vers l’avenir, des activités nouvelles ou des perspectives différentes. L’ampleur, la connectivité et le dynamisme du réseau, pour l’auteur, sont plus importants que sa seule taille : ainsi, ce n’est pas tant le nombre de centaines de contacts qui comptent que leur diversité, le fait qu’ils peuvent vous connecter rapidement à tout, et le dynamisme de ce qui s’y produit. Le réseau n’est pas un album de photos du passé mais un outil de son apprentissage d’aujourd’hui pour le succès de demain.

Enfin, l’auteur conseille d’être plus « joueur » avec soi-même en s’ouvrant au champ des possibles, plutôt que de chercher dans sa bulle la solution à notre vie au monde. Elle reprend plusieurs des limites de l’authenticité que nous avons citées plus haut en montrant que la personne est surtout un être en devenir, qu’une identité se construit au fil du temps, comme l’avaient déjà montré les psychologues du développement et que c’est en se plongeant dans l’action, dans l’imitation parfois comme le fait l’artiste, que l’on trouve sa voie.

S’agit-il alors de jeter l’authenticité aux oubliettes pour se satisfaire d’un apprenti leader qui trouverait sa voie par magie dans l’action, la saisine des opportunités, la forcément juste réaction à la pression de l’immédiat ? Il est sans doute important de remettre en première place l’importance de l’action alors que la réflexion, l’introspection et l’ancrage sur une authenticité rétrécie peuvent justifier l’immobilisme. Mais est-ce l’authenticité qui est ici en cause ou sa forme abâtardie, la pâle copie de l’original ?

Est-ce que l’authenticité n’est pas le signe pour la personne de l’importance, de la profondeur et de l’efficacité de ses valeurs ? Ce sont en effet les seuls viatiques pour aller vers le monde. Il faut sortir de soi comme le propose Ibarra mais pour dialoguer avec le monde, encore faut-il être quelque chose, comme les spécialistes du dialogue nous le rappellent[3]. Privilégier l’action, c’est en fait le signe même de son authenticité.

Etre authentique c’est être soi mais celui-ci n’est pas figé, il se développe et se construit en permanence : on est à 40 ans semblable mais aussi différent de ce que l’on était à 20 ans et l’artiste qui progresse en imitant ses maîtres est de plus en plus lui-même en se laissant inspirer par les autres. L’authenticité ne consiste pas à se raccrocher à une image souvent fossilisée voire fantasmée de soi, c’est au contraire un cheminement et une dynamique car il faut toujours changer beaucoup pour demeurer soi-même.

L’authenticité c’est enfin un travail sur soi permanent et une pratique. Ce n’est pas un saut dans l’inconnu mais la confrontation permanente à l’extérieur. Ibarra retient la séquence courte du comportement de leader pour mieux penser en leader ; mais la vie est un film plutôt qu’une séquence. Ainsi il faut agir puis réfléchir son action dans un cycle permanent, jamais achevé car être authentiquement soi, cela demeure avoir accepté de vivre.     


[1] Ibarra, H. Act like a leader, think like a leader. Harvard Business Review Press, 2015.

[2] Joule, RV, Beauvois, JL. Petit Traité de Manipulation à l’usage des honnêtes gens. PUG, 1987.

[3] Gira, D. Le dialogue à la portée de tous…(ou presque). Bayard, 2012.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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