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Dynamiques de la coopération

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Dans la plupart des situations de gestion on réfléchit et on agit ensuite. En matière de problèmes humains, on est souvent contraint à l’inverse : décider avant de faire avant de réfléchir, d’accepter et d’assumer ses conséquences. Pour un choix de carrière, un changement d’organisation ou une restructuration, la temporalité des événements est rarement celle du bon discernement.

L’évolution des affaires et des organisations semble aller dans ce sens. Vineet Nayar[1] développe l’idée de la « build culture » selon laquelle les employés commencent de travailler sur un projet, celui-ci est pris en charge par d’autres qui le font progressivement évoluer selon un processus incrémental, un peu comme les célèbres Linux ou Wikipedia se sont construits et améliorés au fil du temps selon un mode de co-construction généralisé qui rompt avec le séquencement traditionnel des phases de conception, test puis mise en œuvre. De larges pans du business semblent procéder de cette logique évolutive selon ce qu’on pourrait appeler le syndrome de Twitter, simple outil d’échanges d’informations banales pour adolescents en moins de 140 caractères lors de son lancement, avant de devenir un outil de veille, d’information, de relation et de travail pour de nombreux professionnels. Dans le digital, certaines entreprises aujourd’hui lancent des applications avant de pouvoir mettre un modèle économique autour.

Ces évolutions renforcent encore le souci largement exprimé depuis plusieurs années de développer la coopération pour faciliter un travail en transversal qui supplanterait la verticalité traditionnelle de nos organisations et de nos modes de fonctionnement. Souligner l’importance de la coopération revient plus à nommer le problème qu’à donner la solution et il faut se garder de trois risques vis-à-vis de la coopération. Le premier est celui de la fascination de la technique en imaginant que le digital va bouleverser les modes de collaboration en leur faisant produire de l’efficacité comme par enchantement. Le deuxième est celui de l’impératif moral selon lequel il suffirait que chacun se prenne par la main pour que s’installe une coopération efficace. Le troisième est celui de la toute-puissance organisationnelle : les gisements de coopération seraient toujours disponibles pour autant que les organisations – le système, les managers, etc. - l’autorisent en instituant l’autonomie, mère de toutes les vertus actuellement bridée par des organisations frileuses et conservatrices.

Si la coopération est un problème plutôt qu’une solution, il s’agit maintenant de regarder d’où pourraient en venir les bienfaits. Sans épuiser la question, deux apports principaux sont généralement relevés. Le premier tient à la qualité des relations entre les membres de l’équipe ou du groupe, dégagés de certaines contraintes organisationnelles et maintenant disposés à une coopération vertueuse. Le second est celui de la créativité et de la capacité renforcée à résoudre les problèmes dans un cadre coopératif. Deux travaux théoriques récents viennent nous aider à mettre en perspective ces questions en partant très prosaïquement de l’observation de ce qui se passe dans les groupes et les équipes.

La ressource de l’altruisme

A la suite des travaux de Grant on peut faire l’hypothèse que l’altruisme volontaire - le souci de l’autre et la tendance à aider et faciliter - renforce la capacité de coopération. Sans nier que l’altruisme est une caractéristique individuelle, le premier de ces travaux[2] s’intéresse à l’altruisme d’équipe, c’est-à-dire l’ensemble de ces actions volontaires et coûteuses des membres d’une équipe, qui bénéficient aux autres sans pour autant être imposées par l’organisation.

Pour les auteurs l’altruisme est aussi un phénomène collectif, un processus qui peut se développer au sein d’une équipe. Le processus s’enclenche grâce aux initiatives altruistes de quelques membres de l’équipe, que ces comportements soient accidentels ou prémédités. Ils vont susciter un travail de discussion et de coordination au sein de l’équipe. Les autres vont se motiver alors qu’ils n’avaient peut-être pas perçu le besoin de la situation ou n’avaient pas eu l’idée d’entamer le processus. Evidemment, la centralité des membres initiateurs de l’altruisme, leur position de leadership ou d’influence dans le groupe vont accentuer l’impact des premières actions.

A un deuxième stade, des normes d’altruisme se développent dans l’équipe où il va devenir évident de conforter les collègues, de les assister ou de développer la bienveillance. Les motivations pour coller à ces normes sont diverses ; elles tiennent de l’authentique souci de l’autre ou du simple mimétisme. C’est alors que trop d’altruisme peut aussi dégénérer en de la surcharge et des coûts trop élevés pour ceux qui se sacrifient. Si des membres de l’équipe, parmi les influents, commencent à souffrir de cette surcharge, le poids des normes altruistes risque alors de s’éroder.

Ce travail montre que la qualité des relations dans l’équipe et l’attention aux autres ne dépendent pas seulement de la volonté de chacun. Si les personnes sont inégales dans leur bienveillance et leur attention aux autres, ce sont aussi des processus de groupe qui peuvent générer ou faire disparaître la capacité altruiste d’une équipe. Cela devient une responsabilité managériale - pour ces nouveaux managers transversaux - de réfléchir à leurs propres comportements vis-à-vis des autres et aux moyens de susciter et récompenser les initiatives altruistes au sein de l’équipe.

L’enjeu de la créativité

Dans une culture du « build », la qualité relationnelle, l’attention aux autres et la bienveillance ne suffisent pas, encore faut-il que la coopération produise du résultat et soit créative. Souvent en matière de management, l’observation de terrains nouveaux, apparemment éloignés des situations d’entreprise traditionnelles, est souvent enrichissante. C’est ce que propose la seconde étude en prenant comme terrain d’étude plusieurs troupes de danse moderne[3]. Il est commun de penser que la liberté et l’autonomie favorisent la créativité. Si c’est facile à imaginer pour des individus, le problème est plus difficile quand des équipes dotées de cette liberté créatrice doivent assurer l’indispensable coordination de leurs actions individuelles, et c’est bien le cas pour la performance d’une troupe de danse moderne qui construit le spectacle avec danseurs et chorégraphe.

L’observation de ces troupes permet de dégager la dynamique du travail créatif qui passerait par différentes phases de coordination, ce que les auteurs appellent une « coordination élastique ». La production créative suit les étapes d’un processus avec différentes formes de coordination à chacune d’elles. Dans une première phase est affirmée et rappelée l’autonomie de chacun, danseurs et chorégraphes, jusqu’à ce que cette autonomie crée un besoin de sécurité où le rappel de frontières et de limites devient nécessaire entamer et cadrer le travail : le premier stade de la coordination consiste alors à fixer des contraintes pour rendre possible le commencement du travail.

Dans une deuxième phase, les erreurs, les discontinuités et les incohérences apparaissent dans le travail des danseurs. La coordination consiste alors à laisser jouer la curiosité des acteurs à explorer des actions et jeux possibles en laissant s’exprimer les possibles selon un mode de coordination qui laisse alors une grande place à l’autonomie.

Dans une troisième phase, la multitude des choix et des possibles suscite un besoin de cohérence pour faire aboutir le travail. La coordination joue alors moins sur l’autonomie que la contrainte pour faire converger les possibles.

Ainsi pour aborder la créativité d’une équipe, on ne peut se satisfaire du simplisme selon lequel l’autonomie serait un bien absolu et les contraintes son antidote. Autonomie et contrainte sont l’une et l’autre nécessaires. Elles constituent les composantes d’un mode de coordination qui dose, selon les étapes, leur proportion relative. Une équipe a besoin d’autonomie et de contrainte, elle la coordination de son travail doit jouer sur les deux.

Ce dosage est fonction de différents besoins qui s’expriment successivement lors d’un travail créatif. Le besoin de sécurité renvoie à la nécessité pour un groupe de normes qui définissent un cadre nécessaire : la créativité dans les organisations n’est pas hors-sol. Sans doute le besoin de curiosité a-t-il été plus souvent négligé : c’est elle qui pousse à transgresser les normes avec un effet de contagion particulièrement visible dans les démarches de brain storming par exemple. Enfin, le besoin de cohérence renvoie au souci d’une finalité et d’un accomplissement, particulièrement évident pour une troupe de danseurs qui a l’échéance de sa représentation.

Affirmer haut et fort que la transversalité remplace la verticalité en sommant les managers de changer leur mode de management ne suffit pas ; ce n’est qu’un effet de manche de donneur de leçons du même ordre que l’obligation d’être leader, bienveillant et d’abandonner le command and control. Ces conseils ne font du bien qu’à ceux qui les donnent. Il est temps maintenant d’ouvrir les sujets de recherche sur la complexité des choses humaines, masquée jusqu’alors par des organisations formelles qui suffisaient à assurer la coordination au sein des équipes ou à nous donner l’illusion d’y parvenir. Ces deux études nous ouvrent au moins trois pistes.

Premièrement, on ne peut raisonner seulement au niveau individuel en résumant l’efficacité des équipes à l’addition de compétences, qualités ou vertus individuelles. L’équipe est une unité d’observation avec ses dynamiques propres qui sont d’autant plus importantes que les structures formelles de coordination n’existent plus. 

Deuxièmement, les managers doivent découvrir et inventer de nouveaux rôles. En suscitant ou développant les initiatives altruistes qui peuvent amorcer une dynamique bienfaisante au sein de l’équipe, en dosant leur mode de coordination élastique, ils sortent de la série des infinitifs de Fayol pour être des capteurs, des catalyseurs et des doseurs en prise directe sur la situation émotionnelle de leurs équipes.

Troisièmement, le management doit abandonner les idées trop simplistes sur les bons comportements, la vertueuse autonomie ou les mauvaises contraintes pour admettre enfin que la vie sociale est mouvement et rythme, ajustement et dosage.   

En matière humaine, pour un choix de carrière ou un mariage, on décide souvent et on réfléchit ensuite. La meilleure préparation des managers à assumer des coopérations fructueuses les invite à percevoir ces dynamiques, celle de l’altruisme ou de la coordination élastique, à accompagner en agissant, à laisser faire tout en favorisant, à initier tout en se retirant. Décidément, le souci de coopération ne réduit pas l’enjeu du management, il le rend seulement plus subtil et délicat.


[1] Nayar, V. Employees first, customers second. Harvard University Press, 2010.

[2] Li, N, Kirkman, BL, Porter, CO. Toward a model of work team altruism. Academy of Management Review, 2014, Vol.39, n°4.

[3] Harrison, SH, Rouse, ED. Let’s dance ! Elastic coordination in creative group work: a qualitative study of modern dancers. Academy of Management Journal, 2014, Vol.57, n°5.

Auteur

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Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege

 

Co-...

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Maurice Thévenet

Professeur à Essec Business School et Délégué Général de la Fnege   Co-fondateur d'Holodis, ses...

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