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« Du sur-mesure, rien que du sur-mesure. »

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D’un côté, le sur-mesure en RH est une nécessité pour les entreprises. Il est important pour les DRH de se « benchmarker , d’échanger leurs pratiques, mais il est crucial qu’ils mettent en place des dispositifs uniques qui répondent à leurs besoins spécifiques. Y compris sur les processus les plus reproductibles en apparence. C’est la condition d’un bon alignement entre les enjeux business, nécessairement différents d’une société à l’autre, les politiques RH et les besoins des collaborateurs. C’est ainsi qu’ils donneront le meilleur d’eux-mêmes.

De l’autre côté, les partenaires que nous sommes (ne parlons plus de prestataires), en tant que conseil RH, doivent nous seulement s’aligner sur cette demande du marché, vers plus de customisation, mais également indiquer le chemin en la matière.

Les enjeux à couvrir

Rappelons-nous de ces gros manuels RH qui décrivaient hier chapitre après chapitre ce qu’il convenait de faire pour chaque processus RH. Selon cette « approche universaliste des RH », il y avait pour chacune des thématiques RH une bonne façon de procéder, une et une seule. Il suffisait à l’entreprise de progresser vers la pratique de référence ainsi décrite.

Sur chaque processus, la fonction RH se devait de travailler son perfectionnement technique pour plaquer ensuite dans l’entreprise les meilleurs pratiques et outils. La GRH était de fait abordée comme un objet autonome, indépendant des autres réalités de l’entreprise.

Selon « l’approche contingente des RH », la politique RH à adopter par une entreprise est au contraire directement reliée à ses caractéristiques uniques et à celles de son environnement. Les meilleures pratiques RH pour une entreprise sont celles qui sont cohérentes avec d’autres dimensions de l’organisation, et notamment avec son positionnement stratégique.

Dans la définition de sa politique RH, l’identification des projets RH à mener en priorité ou tout simplement la structuration de son quotidien, le praticien RH a aujourd’hui deux enjeux majeurs à adresser :

1 - Il se doit d’identifier et de mettre en place la réponse adaptée au besoin spécifique de son entreprise. Ce qui suppose de partir de ces besoins, de leur identification, de leur compréhension et de leur analyse.
2 - Il a pour impératif de transformer effectivement la réalité vécue par les collaborateurs. Ce qui suppose que la réponse produite pour répondre au besoin soit « à la main » de l’utilisateur. Voire qu’il la maîtrise dès la phase de conception puisqu’elle aura été conçue avec lui.

Si la fonction RH ne se limite pas à déployer une expertise technique désincarnée et qu’elle veut couvrir ces deux enjeux, comment peut-elle s’y prendre ?

Partir de la stratégie et des transformations

Quel que soit le sujet RH à aborder, le point de départ est le même : la stratégie de l’entreprise. « Stratégie » entendu au sens premier du terme : les facteurs de différenciation de l’entreprise par rapport à ses concurrents, son business model, ses axes prioritaires de développement ou son Plan à Moyen Terme.

Définir sa politique RH, c’est répondre à une question : de quelle politique RH avons-nous besoin pour mettre en œuvre notre stratégie ? Refondre le processus de gestion des carrières, c’est répondre à une question : de quelles pratiques avons-nous besoin en matière de gestion des carrières pour mettre en œuvre notre stratégie ? Œuvrer à la transformation des pratiques de management, c’est répondre à une question : de quelles pratiques de management avons-nous besoin pour mettre en œuvre notre stratégie ?

Ont été produits récemment des référentiels de management dans des organisations aussi diverses que le Crédit Agricole, Europcar, PagesJaunes, Les Caisses d’Allocations Familiales, l’Agefiph, Lesaffre, Roquette, Engie, etc. Aucun de ces référentiels ne se ressemble, puisqu’à chaque fois une démarche contingente a fait des éléments à caractère stratégique le déterminant premier des compétences retenues. Ceci, que la stratégie de l’entreprise ait été définie de manière formelle ou soit beaucoup plus informelle et suppose de l’expliciter.

En arrière-plan, prendre en compte la culture

Aborder les thématiques RH par les enjeux business via la stratégie est la première condition pour apporter des réponses adaptées à l’entreprise. Mais en arrière-plan de cette stratégie, construite sur des échéances de temps plus longs, figure la culture de l’entreprise, rarement analysée.

Et pourtant ! Comment revisiter le dispositif de management de la performance sans prendre en compte où en sont ses managers en matière de culture du résultat ? Comment se projeter sur les compétences nécessaires demain sans intégrer une approche soft skills et donc avoir identifié ce que sont les macro-comportements caractérisant l’entreprise ? Comment développer l’engagement des salariés sans avoir analysé au préalable la hiérarchie des leviers de motivation sous-jacents dans cette même culture ?

Servir l’enjeu de mobilisation

Au-delà de la prise en compte de la stratégie et de la culture, l’entreprise dispose d’une voie qui l’aidera à produire des réponses adaptées à ses réalités et à ceux qui la composent : la co-production avec les opérationnels.

Ceux-ci sont ancrés dans ces réalités. Ils sont les meilleurs garants que les réponses produites ne sont pas décalées par rapport à leur quotidien.

Certes les déterminants stratégiques et culturels évoqués en  amont, ainsi que les transformations majeures attendues doivent être posées comme le cadre de cette production. Mais au sein de ce cadre, ces acteurs doivent pouvoir élaborer des dispositifs, des processus, des outils qui seront à leur main.

Cette approche, non contente de garantir que les réponses produites sont adaptées au quotidien de l’entreprise, contribuera à ce que leurs bénéficiaires se les approprient et les fassent vivre.

La technique RH instrumentalisée

Challengée sur son métier, la fonction RH a longtemps tenté de renforcer sa crédibilité en développant ses expertises. Ces expertises sont certes nécessaires. Mais elles ne sont qu’un moyen.

La valeur ajoutée du praticien RH, dans le contexte de transformations que nous vivons, réside désormais en premier lieu dans sa capacité à construire des réponses sur-mesure, adaptées aux enjeux stratégiques et culturels de l’entreprise, en instrumentalisant les techniques RH. 

Et pour les conseils, donc, quelle valeur ajoutée ? 

Le conseil, victime de la mode

Le conseil, en France, a toujours eu ce rôle d’aiguillon, « de passeur et de guetteur » comme l’affirmait Bernard Brunhes, l’un de mes anciens patrons. Il a toujours été un pont entre la recherche et le monde de l’entreprise, comme l’a illustré pendant des décennies le positionnement d’IDRH. Jean-Luc Placet, son Président, évoquant souvent le conseil comme un « troisième cycle appliqué ». Un lieu d’expérimentation incomparable, à la frontière des différents mondes sociaux de l’entreprise.

Ces deux thèmes sont parfaitement liés, voire systémiques : les entreprises ont besoin de sur-mesure, mais il est long et couteux, certaines achètent donc du « conseil » plus ou moins formaté, puis les consultants interviennent et reproduisent ce qu’ils ont déjà fait ailleurs, en recherchant le bon « pyramidage », c’est à dire la mobilisation du maximum de consultants juniors, et cela ne marche pas. Dès lors, l’intervention en consultation perd de la valeur. Les prix de ces prestations à faible valeur ajoutée s’effondrent. Ou bien ils restent au même niveau, sans que les sociétés de conseil ne trouvent de projet, et donc s’écroulent un peu plus tard. C’est une triste histoire. 

Cette tendance a tué parmi les plus belles entreprises de conseil créées en France. Elles ont été rachetées par des firmes qui industrialisent et vendent des data de rémunérations ou des systèmes d’information. Ces dernières pensaient avoir fait une belle affaire en achetant des marques reconnues sur leurs marchés, mais les forces vives des cabinets rachetés quittent rapidement le navire. Cette tendance n’est pas seulement française, elle a lieu avec plus de force encore sur les marchés allemands, italiens, anglais ou même australiens.

L’innovation aujourd’hui, dans le secteur du conseil, sans citer mon entreprise (je suis juge et partie), provient nettement plus de consultants indépendants, ayant souvent un pied dans la recherche ou l’enseignement, que des moyennes ou grandes structures. Ils représentent quelques pourcents seulement du marché du conseil en management.

En quoi cela est gênant ? Simplement parce que l’innovation y perd. Il y a un risque que domine, dans un secteur qui s’est toujours beaucoup renouvelé, une logique du prêt-à-porter, du prêt-à-penser et donc du prêt-à-jeter. L’intelligence artificielle, le partage gratuit des informations, les Mooc par exemple, ou encore la mise en ligne des expériences et des données via les réseaux sociaux et les communautés professionnelles vont dans le même sens : la data n’a qu’une valeur marginale. C’est l’humain qui crée la valeur, dans ses interprétations, son expérience sensible, son intelligence des situations. Les entreprises et leurs conseils devraient en être convaincus. 

Auteur

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Nicolas Bourgeois est Associé d’Identité RH, chargé de cours à HEC et à l’ESCP.

Nicolas a une large expérience de conseil...

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Nicolas Bourgeois

Nicolas Bourgeois est Associé d’Identité RH, chargé de cours à HEC et à l’ESCP. Nicolas a une large...

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