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Communication stratégique interne ?

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Les grandes entreprises sont en général confrontées à une difficulté dans leurs pratiques de communication interne, surtout lorsqu’il s’agit de pousser leurs orientations stratégiques auprès des collaborateurs : d’un côté, le cercle restreint des comités de direction se dépense sans compter pour se donner de la visibilité et concevoir des stratégies opportunes ; de l’autre, la démultiplication en cascade de ces orientations auprès des collaborateurs prend du temps et de l’énergie. De ce fait, les dirigeants – faute d’une communication ascendante qualitative – perdent en partie de vue le devenir de leurs projets dès lors que commence le processus de mise en œuvre. Il en résulte habituellement un certain désarroi, de part et d’autre d’ailleurs.

Quelques remarques de méthode

Toute élaboration stratégique repose sur une représentation « imaginaire » du réel. Ce terme appelle une précision : ce qui est imaginaire n’est pas erroné, mais correspond en l’occurrence à une vision anticipée et projetée de l’avenir, à partir des éléments d’analyses constatables aujourd’hui. Elle demande donc à être suivie et ajustée avec le temps. La mise en œuvre de la stratégie rend donc nécessaire une décomposition des fins générales en objectifs intermédiaires progressifs, assurant la continuité du processus, tant en termes de communication qu’en termes d’actions. La façon de concevoir cette décomposition permet aux dirigeants d'indexer la « représentation imaginaire » initiale sur une « actualisation réelle », résultant de l'exécution de l’action d’une part ; de l’évolution des environnements d’autre part.

Un paradoxe à intégrer

Le processus stratégique doit ainsi être conçu comme une action continue, et non pas réduite au caractère discret d'actes de décision ponctuels et indépendants les uns des autres. Nous pouvons comparer ce phénomène à celui de la marche à pied : c'est l'enchaînement et la coordination des pas successifs effectués par le marcheur, qui font de la marche une action continue. Chaque pas peut être conçu comme ponctuel et isolé, mais il ne saurait le rester, dès lors qu'il s'agit de se rendre à un point plus éloigné. Il faut alors adapter ses pas au type de marche envisagé.

Il y a là cependant un paradoxe qu'il est important de bien mesurer. C'est, en effet, en fonction de la destination qu'il s'est fixée que le marcheur entame son action : c'est le dernier pas à faire qui fait le premier et chacun des suivant. Mais les contraintes qu'il rencontre au cours de sa marche concrète l'obligent à infléchir et rectifier constamment la direction de chacun de ses pas, jusqu'au dernier : si bien que c'est aussi le premier pas et chacun de ceux qui lui a succédé… qui font le dernier.

Il en est de même dans le processus stratégique : la fin est première et commande au présent, mais le présent effectué commande peu à peu au futur et à la fin poursuivie. Pour le dire autrement encore, la fin générale de tout le processus est première dans l'intention, mais elle est dernière dans l'exécution.

Mettre en place une communication ascendante de qualité

C’est pourquoi la décomposition de la fin générale en objets particuliers peut permettre d'identifier, trier et classer des étapes permettant de contrôler le processus. La manière de cibler le moment et le contenu de ces opportunités peut être déterminant pour le succès de la démarche d'ensemble : c’est l’objet propre d’une communication ascendante de qualité.

Auteur

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Directeur de la communication d'ADP France

 

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Alexandre Jonart

Directeur de la communication d'ADP France  

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