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Marketing RH : le livre
06.02.2014
(Il y a 8 mois)
Vincent Berthelot;Franck La Pinta

Vincent Berthelot et Franck La Pinta
 
Patrick Bouvard : Vincent Berthelot et Franck La Pinta ont fait paraître fin 2013, aux Éditions Focus RH, un ouvrage intitulé Marketing RH1. Ce titre généraliste dissimule une approche analytique et prospective aussi pointue qu’originale. Interview libre de deux itinérants des RH.
 
1) Commençons par un peu de provocation : la notion de « marketing RH » née dans les années 80, est aujourd’hui rebattue dans tous les sens, dans tous les derniers salons RH où l’on cause ! Pourquoi avoir choisi un titre aussi généraliste ? Le pensez-vous particulièrement d’actualité ?
 
Nous avons comme ambition de devenir un classique voire une référence sur ce sujet et voulions un titre qui fasse sérieux auprès des étudiants et des dirigeants ;-) Imaginez Marketing RH 2.0 ou marque employeur digitale et combien nous serions daté d’ici un an ou deux, nous sommes donc hors de la mode et intemporel ! Plus sérieusement, ce titre généraliste traduit une volonté de se concentrer sur la dimension stratégie, en laissant au second plan les outils, notamment les réseaux sociaux. Malheureusement, l’empilement des outils numériques tient trop souvent lieu de stratégie, confondant actions de communication et stratégie marketing. Ces deux notions sont certes très souvent évoquées, elles sont moins souvent maitrisées, et font encore moins l’objet d’une vraie démarche dans les entreprises. Le marketing RH est plus que jamais d’actualité, si l’on considère que les RH sont face à des enjeux de transformation de leur entreprise et qu’elles doivent mettre en place de vraies stratégies marketing à destination de leurs cibles internes et externes.
 
2) Continuons par un peu de naïveté : vous justifiez en partie la modernité du marketing RH et son impérieuse nécessité par l’explosion du digital et des médias sociaux. Mais qu’est-ce que cela a profondément changé, au delà des simples évolutions de supports de communication ?
 
Tout, en fait : à la fois l’attente des candidats, leur façon de rentrer en contact avec l’entreprise, de se renseigner sur elle, ou de la manière dont la marque RH prend source en interne et se diffuse à l’externe. Ce qui nous intéresse, c’est comment le digital peut constituer une opportunité pour les RH à condition qu’elles comprennent que cette transformation est bien plus profonde que le simple changement d’outils ou plateformes de communication. Il faut bien comprendre que ces nouveaux outils révolutionnent les rapports et demain les modes d’interactions entre individus à l’intérieur de l’entreprise. Il s’agit bien d’une révolution sociale pour l’entreprise, avec des changements aussi profonds que ceux provoqués par le charbon, l’électricité, la mécanisation et l’informatisation. Les relations humaines, les rapports à l’autorité, l’apprentissage, les modes d’expression sont bousculés. Ce livre nous permet d’expliquer ces changements, et d’inviter les RH à faire leur mue.
 
3) Entrons dans le vif du sujet : le salarié d’aujourd’hui, avec son talent et son potentiel, son besoin d’autonomie et paradoxalement son besoin d’appartenance, n’a plus la même relation à son entreprise. Comment qualifieriez-vous désormais la nature de cette relation ?
 
Une relation sous surveillance ! La confiance n’est plus de mise et les attentes bien plus élevées, ce qui doit amener RH et managers à travailler autrement la relation avec les candidats et les jeunes embauchés, pour construire un socle de confiance minimal nécessaire à un engagement mutuel. Et paradoxalement, les candidats abordent l’entreprise avec ludicité, conscient qu’elle ne répondra pas à toutes leurs attentes et que leur épanouissement et leur reconnaissance sociale se feront essentiellement en dehors de l’entreprise. Les candidats et les collaborateurs ont vis-à-vis de l’entreprise une relation très consumériste : que m’apporte cette entreprise en échange de ce que je lui donne ? Dès que le collaborateur a le sentiment que l’équité de ce contrat n’est plus respectée, il met fin au contrat. Précisons que nous parlons ici de candidats et de collaborateurs dont la valeur marchande, les compétences, leur employabilité, leur permet de discuter d’égal à égal avec leur employeur.
 
4) Le marketing RH s’est développé en grande partie sur l’idée d’une « approche client » des talents et hauts potentiels. Mais dans quelle mesure pourrait-on dire qu’aujourd’hui, dans bien des cas, compte tenu des évolutions de pratiques individuelles et réseaux que vous avez décrites, ce sont plutôt les talents qui ont une approche client des entreprises ?
 
Attention, cette “approche client” ne doit pas être réservée aux talents et autres “hauts potentiels”. Dans l’approche marketing, il est indispensable de segmenter les cibles, d’identifier leurs attentes propres et de définir des actions dédiées pour y répondre. Le marketing RH ne peut exclure la grande majorité des collaborateurs. En interne, le marketing RH doit d’être inclusif, il doit chercher à réveiller, mobiliers la part de talent présente en chacun des salariés mais parfois non sollicité ou mal utilisé.  En revanche, en externe, il sera plus sélectif, voire exclusif : l’entreprise ne souhaite pas attirer tout type de collaborateurs, de profils.
 
Cette approche client des candidats n’a rien de surprenant. Chaque individu adopte ce même comportement : le patient avec son médecin, l’électeur avec son élu, le lecteur avec son journaliste. On assiste à une remise en cause des référents traditionnels, l’institution est par nature suspecte. Le candidat et le collaborateur font descendre l’entreprise de son piédestal, ils lui demandent des comptes, l’interpellent sur les réseaux sociaux, ils veulent traiter d’égal à égal.
 
5) La marque employeur semble aujourd’hui échapper pour une grande part aux plans de communication des entreprises. Nous sommes plutôt, en la matière, dans les conséquences de la théorie des réseaux… voire du chaos ! Doivent-elles donc se replier ? Contrôler ? Participer ? Induire ? Déplacer leur lieu d’action ? Ou mieux encore ?
 
La marque employeur, et la marque en général, a échappé à l’entreprise. Elle était jadis le domaine réservé des départements de communication qui seuls disposaient des moyens financiers suffisants pour s’acheter les grands médias. Ces grands médias avaient pour fonction de diffuser avec puissance et répétition un message unique, à une audience passive devant son journal, sa TV, sa radio. Souvenez-vous du tollé provoqué par Patrick Le Lay, alors PDG de TF1, il y a quelques années, lorsqu’il avait avoué avec gourmandise que son métier était de commercialiser à ses annonceurs le temps de cerveau disponible de ses téléspectateurs.
 
La marque a été supplantée par la réputation, les émetteurs d’informations sur l’entreprise, ses produits, les choix de ses dirigeants se sont multipliés. Chacun de nous est passé du statut de consommateur d’information à celui de producteur. Les nouveaux médias permettent de produire des contenus riches (texte, image, vidéo) et de les diffuser massivement à un coût quasi nul. Et dans le même temps, nous avons vu que les prises de paroles officielles sont remises en cause car elles ont quelque chose à nous vendre. Voilà d’où vient le succès des sites de notation comme TripAdvisor.
 
L’entreprise ne peut rien contre cette déferlante. Elle prend lentement conscience qu’elle ne peut tenir un discours trop éloigné de sa réalité car elle sera rappelée à l’ordre.
 
Les entreprises doivent désormais proposer des contenus dont le succès sera lié à l’utilisation qu’en feront les différentes parties prenantes présentes sur le web. Ce contenu doit donc être à plus value ou drôle mais en tout cas viral ! Elles doivent surtout équilibrer information et communication et laisser une place bien plus importante au dialogue, à la relation, au passage du collectif à l’individuel.
 
6) Vous parlez de « modèle » d’entreprise. Ce terme n’est-il pas contradictoire avec l’exigence de souplesse, d’agilité, de transformation continue que vous affirmez par ailleurs ? L’avenir n’est-il pas à l’adoption itérative de plusieurs formes, en fonction des temps et des lieux ? Bref : le modèle ne doit-il pas laisser la place au discernement en temps réel ?
 
La théorie du chaos fonctionne mal dans l’entreprise vu le cadre légal qui l’entoure et parfois la submerge. Les RH comme les dirigeants ne peuvent pas avancer seulement en fonction du vent mais doivent avoir un objectif précis quitte en revanche à tirer des bords pour l’atteindre. Il n’y a plus de réponse unique, de modèle prêt à réussir, mais la conscience que le monde d’avant est bien fini et que sans l’engagement des salariés, sans la capacité à recruter, fidéliser et faire émerger les talents l’entreprise ne pourra plus être suffisamment concurrentiel. La part du travail prescrit ne cesse de diminuer et demande une autonomie des acteurs qui se concilie difficilement avec les anciens mode de management et d’organisation basés sur le “command and control” avec 5 à 7 niveaux hiérachiques. Regardez Zappos qui était déjà un modèle d’entreprise libérée par un fonctionnement très proche de la base et qui va encore plus loin avec son modèle d’holacratie. C’est l'introduction de la notion de slasheur (c’est-à-dire le cumul de statuts différents) dans l’entreprise avec une approche centrée sur le travail à faire et non la fonction, sur les différents rôles à jouer et non la fiche de poste.
 
7) La majorité des entreprises, dans notre vieux pays féodal imprégné de verticalité, ont souvent bien du mal à réaliser les évolutions en cours et à s’y adapter. Dans quelle mesure les équipes RH ont-elles là une opportunité sans précédent de faire enfin montre de leur rôle stratégique ?
 
La crise ! Le besoin de retrouver des marges et pas seulement en attendant des mesures du gouvernement mais en cherchant de nouvelles voies de performance et d’efficacité. Après avoir misé sur le lean management, sur l’externalisation et constaté les limites et les risques, on se retourne désormais vers les RH et la COM pour comprendre comment mieux mobiliser les salariés vers la réussite de l’entreprise. C’est un exercice difficile et qui demande du courage car cela implique de manager autrement, de travailler différemment et de restaurer une confiance mutuelle. Comment oser parler du bonheur des salariés en temps de crise ? Pourtant c’est bien sur les raisons qui conduisent les salariés à venir chaque jour dans l’entreprise avec une motivation pour faire du bon travail qu’il convient de se pencher pour analyser les clefs de la performance économique et sociale. Reconnaissance, talent, formation, motivation, mobilité sont autant de clefs pour démarrer le changement et qui sont souvent entre les mains des RH.
 
8) Si vous aviez un conseil fondamental à donner aux entreprises qui ont vraiment la volonté politique de se transformer pour tirer le meilleur des évolutions que vous avez décrites, quel serait-il ?
 
Le changement n’est pas une rupture, c’est un mouvement continu, on entre dans un changement perpétuel qui va demander de la souplesse, de l’agilité organisationnelle
 
Parlez à vos salariés, rapprochez-vous de la base, comprenez le sens du travail vu par ceux qui l’exercent chaque jour afin de mobiliser l’intelligence de chacun pour trouver le pistes d’innovation et d’amélioration.
 
A court terme et de manière opérationnelle nous leur proposons aussi de venir dialoguer avec-nous autour de ces sujets et de notre ouvrage pour confronter nos points de vue et monter en compétences digitales.
 
Les étapes incontournables sont :
·        Une connaissance de la maturité numérique de l’organisation, des salariés, dirigeants et managers
·        Des actions permettant de montrer que le digital est désormais partie prenante de l’entreprise (guide d’usage des médias sociaux, petit-déjeuner numérique…)
·        Une définition de la stratégie digitale de l’entreprise interne et externe avec une méthodologie basée sur la co-construction.
·        Le lancement de projets ancrés dans une vision de transformation de l’entreprise pas à pas.
 
Nous avons appliqués ces différents points et ils permettent de mettre en marche une entreprise sans crispation sur cette peur du changement ou rejet par une approche trop dogmatique.
 
9) Pour finir : quel est, à votre avis, le profil du DRH de demain ?
 
Le DRH a été tour à tour chef du personnel, cost killer, business partner, et le plus souvent chamboulé par les politiques générales qu’il se contentait d’appliquer dans la sphère RH. Le RH de demain, pour jouer un rôle stratégique, devra devenir un leader de la transformation des entreprises et remettre l’humain au centre de celle-ci. Ce n’est pas anecdotique : Laurence Vanhée, dont la fonction est celle de DRH au Ministère belge de la Sécurité Sociale, et que nous avons interviewé dans notre livre, a choisi d’abandonner le titre de DRH pour celui de Chief Happyness Officer.
 
Il devra en outre avoir une maîtrise parfaite du métier de son entreprise, pour être crédible auprès de son Conseil d’Administration. Nous constatons une vraie tendance dans le profil des DRH récemment nommés : nombre d’entre eux sont issus du business de leur entreprise.
 
Enfin, le DRH de demain devra avoir un QI numérique pour comprendre les changements fondamentaux dont nous parlons et identifier en quoi il peut y puiser des leviers de performance.

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victor08/02/2014 - 20:04

Tout bien vu et de plus courageux de bien nommer "marketing RH"

vincent 07/02/2014 - 18:39

Merci à Patrick pour cette ITW qui nous a permis avec Franck de retrouver l’esprit qui a conduit à l'écriture de ce livre : collaboratif et franc !

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