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Des compétences à développer pour permettre aux DRH d' être "Outside-In"
10.12.2013
(Il y a 7 mois)
Charles-Henri Besseyre des Horts

Charles-Henri Besseyre des Horts,
Professeur Associé, HEC Paris
Senior Advisor Obea

NDLR : Ce texte, reproduit ici avec l’aimable autorisation de l’auteur, a déjà été publié par la revue Personnel : http://www.andrh.fr/services/la-revue-personnel.

Outside-in : un nouveau défi pour les DRH

Dans un contexte qui reste en 2013 morose  pour les économies Européennes, en particulier pour la France que la commission Européenne gratifie d'un modeste taux de croissance de  0,1%1,  les responsables des entreprises s'interrogent  sur les stratégies à mettre en œuvre pour préserver les activités, les marges et, si possible, l'emploi.  Sur ce dernier enjeu, les DRH sont évidemment en première ligne s'ils veulent éviter de n'être que des facilitateurs de plans de restructuration, et donc souvent de plans de réduction d'emploi, souvent décidés sans eux. 

Pour pouvoir jouer un rôle beaucoup plus proactif et reconnu vis-à-vis de leurs collègues du Comex dans la recherche de solutions innovantes destinées à faire rebondir l'entreprise, il leur est nécessaire de développer des compétences qu'un livre récent2 résume sous  la formule "Outside-in" (Dehors-dedans) : le message principal de l'ouvrage est d'insister sur le fait que les DRH doivent d'abord s'ouvrir sur l'extérieur (actionnaires, clients, communautés, organisations non-gouvernementales…) avant de décider de leurs actions internes plus traditionnelles.  C'est dans la même perspective que l'on peut comprendre les résultats du dernier baromètre Deloitte-Misceo3 sur la gouvernance RH  qui insiste particulièrement sur la prise en compte des risques RH4 par les conseils exécutifs et sur le dialogue des DRH  avec les  parties prenantes.  Mais pour revenir aux compétences que ces derniers devraient développer pour être plus orientés vers l'extérieur, elles sont, selon les auteurs de l'ouvrage cité plus haut,  au nombre de six  que l'on peut regrouper en trois thématiques : être un stratège crédible, être un pilote du changement, être un expert innovant.

Etre un stratège crédible 

Depuis plus d'un quart de siècle, la recherche d'un positionnement stratégique des DRH au sein des comités exécutifs a fait l'objet de débats plus ou moins animés aussi bien dans la communauté académique que celle des patriciens mais force est de constater que l'on en reste encore beaucoup au niveau de la rhétorique et des discours5. Pour éviter de tomber une fois de plus dans la simple incantation, le livre6 défend l'idée que les DRH devraient développer deux  compétences leur permettant de devenir des stratèges crédibles : celle du "positionneur stratégique" et celle de "l'activiste crédible".

La première se traduit par la possibilité pour les DRH de développer trois aptitudes :  (1) celle d'interpréter le contexte global de l'entreprise avec une bonne connaissance du business sans en être pour autant des experts  et une bonne connexion avec les principales parties prenantes (investisseurs, clients, communautés…), (2) celle de décoder les attentes des clients et (3) celle de co-construire l'agenda stratégique en étant des interprètes et des facilitateurs de la stratégie. La deuxième compétence fait plus référence à la faculté des DRH à se focaliser sur les questions clés qui intéressent le business, à délivrer ce qu'ils promettent, à communiquer et à construire des relations de confiance avec leurs collègues des autres fonctions et, plus généralement,  avec l'ensemble des managers. La question de la crédibilité est ici cruciale mais elle se construit dans le temps tant il est parfois compliqué, dans certains contextes, de passer du discours à la réalité.

On ne peut être que fasciné par l'exemple de la première société Brésilienne de cosmétiques, Natura, qui a supprimé en 2012 les bonus pour l'ensemble du personnel puisque certains objectifs sociaux et environnementaux n'ont pas été atteints7 : cette entreprise,  qui a mis depuis très longtemps  le développement durable – et ses trois piliers (économiques, sociaux et environnementaux) –  en haut de son agenda stratégique,  a simplement concrétisé cette vision dans une décision RH importante  et symbolique.

Etre un pilote du changement

La problématique du changement devrait faire partie de l'ADN de la fonction Ressources Humaines mais on reste encore étonné  par la frilosité, pour ne pas dire la résistance, de certains DRH lorsqu'il s'agit de faire évoluer la culture, les structures et les processus de l'entreprise. Un exemple de la relative absence des DRH lors de certains changements majeurs de l'entreprise est celui de l'introduction, dans les années 2000, des technologies nomades de communication (laptops, smartphones, tablettes…) qui ont bouleversé les relations entre les individus avec simultanément des effets très positifs (organisation, information, connectivité…) mais aussi générant des facteurs de risques (stress, équilibre travail/hors travail…)  insuffisamment pris en compte par l'entreprise8. Pour redonner au DRH un rôle majeur dans la conduite du changement, les auteurs de l'ouvrage mis en valeur ici9 suggèrent aux DRH de développer deux compétences : celle de "constructeur de capacités organisationnelles" et celle de "champion du changement"

La première consiste pour les DRH à identifier et à développer les capacités organisationnelles de l'entreprise qui la rendent unique, la distinguent de ses concurrents, lui permettent d'exceller dans certains domaines. Les leviers sur lesquels les DRH peuvent agir pour devenir des constructeurs de ces capacités se situe à plusieurs niveaux : la culture  de l'entreprise les valeurs, les structures formelles et informelles, et les processus business et RH. Quels que soient les leviers utilisés, il leur faudra avoir constamment un regard sur l'extérieur pour se comparer et apprendre.  La deuxième compétence est plus évidente ici car il s'agit non seulement d'initier le changement mais surtout de le soutenir tout au long du processus de transformation  que ce soit au niveau individuel,  au niveau de projets spécifiques, et plus généralement lorsque celui-ci devient institutionnalisé. Il est impératif que les DRH maîtrisent en effet les différentes étapes de la fameuse courbe du changement qui passe toujours par une phase de dépression voire de résistance.

Être un expert innovant

La question de la rigueur et du professionnalisme des DRH a été évoquée ailleurs10 pour souligner combien le champ de la Gestion des Ressources Humaines relève d'une expertise distinctive qui s'enseigne et sur laquelle portent de nombreux travaux de recherche. Ce qui est en jeu ici est la capacité des DRH de faire preuve d'innovation dans les pratiques qu'ils élaborent et mettre en œuvre  tout en ayant le souci d'une bonne intégration de ces pratiques pour éviter le classique phénomène des silos que l'on retrouve même dans la fonction RH. C'est aussi leur bonne maîtrise des technologies de l'information et, plus récemment, celle des réseaux sociaux qui peuvent leur assurer une reconnaissance plus forte de leurs parties prenantes. Dans cette perspective, Dave Ulrich et ses collègues11 défend l'idée que les DRH doivent développer deux  compétences : celle de "RH innovateur et intégrateur" et celle de "pilier technologique".

La première compétence insiste sur la nécessité pour les DRH d'affirmer leur expertise dans un domaine qui  souffre encore d'une réputation moins solide que celle des autres grands domaines de gestion. Il faut qu'ils soient en mesure d'innover dans les pratiques RH en s'appuyant notamment à l'extérieur de leur entreprise sur des communautés professionnelles, comme le représente l'ANDRH en France, dans lesquelles ils peuvent échanger avec leurs pairs. Mais ces innovations ne peuvent être envisagées que dans une logique systémique qui souligne l'intégration de toutes les pratiques RH entre elles. Une innovation dans le domaine de la marque employeur, par exemple,  doit s'accompagner parallèlement d'innovations dans le domaine du management des talents et des systèmes de reconnaissance. La deuxième compétence, celle de pilier technologique, souligne combien les DRH doivent être en mesure de comprendre et de maîtriser les technologies de l'information pour permettre d'améliorer sensiblement le fonctionnement des processus RH mais aussi d'utiliser les possibilités exceptionnelles offertes par les réseaux sociaux qu'il soient externes, comme Facebook ou Linkedin, ou internes pour renforcer la collaboration entre les diverses parties prenantes. L'exemple récent de groupe Pernod-Ricard,  qui a mis en place un réseau social interne fin 2012, montre comment la coopération peut devenir un avantage compétitif dans une culture qui y était  déjà préparée.

Savoir aussi vendre les RH à l'extérieur : être   "In-Outside"

Même si le livre de Dave Ulrich et de ses collègues a raison de mettre l'accent sur l'impératif aujourd'hui pour les DRH de prendre largement appui sur l'extérieur pour développer leurs actions en interne, il ne faudrait pas cependant oublier la démarche inverse qui consiste à faire connaitre à l'extérieur les politiques et les pratiques RH dont l'entreprise peut être fière. Nombre de DRH ont ainsi compris l'intérêt de cette démarche de communication lorsqu'ils décident de faire participer leur entreprise au Trophée du Capital Humain, destiné aux entreprises du SBF 120 de plus de 15.000 salariés,  ou aux classements de réputation que sont "Great place to work" ou "Top employers". L'enjeu pour eux est de faire connaitre à l'ensemble des parties prenantes leurs initiatives, sur le plan humain, qui peuvent constituer un véritable avantage compétitif démarquant leur entreprise de ses concurrents.

____________________
1 Le Monde, 22 février 2013.
2 Ulrich, D., Younger, J.,Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012) : HR from the outside in, six  competencies for the future of Human  Resources, McGraw Hill.
3 Deloitte & Misceo Le Baromètre 2012 de la gouvernance RH : quelle gouvernance RH dans les grandes entreprises Françaises, février 2012 (téléchargeable sur le site de Deloitte)
4 Besseyre des Horts, CH (2013) : " les DRH face au management des risques : réinvestir le sujet", Personnel,  n°536, pp.119-120.
5 Verrier G. (2012) : Stratégie et RH : l'équation gagnante, Dunod.
6 Ulrich, D., Younger, J.,Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012) : HR from the outside in, op.cit
7 Interviews menés en février 2013 à Sao Paulo un avec trois  responsables RH de Natura dans le cadre des travaux de recherche de la chaire Webhelp-HEC "Capital Humain &   Performance"
8 Besseyre des Horts, CH (2008) : L'entreprise mobile, Pearson, Village Mondial
9 Ulrich, D., Younger, J.,Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012) : HR from the outside in, op.cit
10 Besseyre des Horts, CH (2013) :" Rigueur et professionnalisme des DRH, une reconnaissance encore acquérir", Personnel, n°537, pp.84-86.
11 Ulrich, D., Younger, J.,Brockbank, W. & Ulrich, M. (2012) : HR from the outside in, op.cit

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