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Les RH et la leçon de l’expérience
01.11.2013
(Il y a 8 mois)
Maurice Thévenet

Par Maurice Thévenet
Professeur au Cnam et à Essec Business School
Membre du Cercle de l’Entreprise

Les RH sont une discipline coucou, du nom de cette espèce d’oiseaux qui niche dans le nid des autres. Les spécialistes de la discipline investissent sans vergogne les habits du sociologue, du politologue, de l’assistant social, du sportif ou du syndicaliste pour remplir leur mission d’aider les professionnels des ressources humaines à prendre les bonnes décisions.

Sans doute le nid des experts du marketing est-il le plus confortable et utile. Avec le marketing les RH ont en commun de tenter d’influencer des comportements : ceux des clients pour l’un, ceux des salariés pour l’autre afin que leur action collective crée de la performance. Depuis longtemps, les RH ont importé le concept de segmentation visant à spécifier des politiques de ressources humaines selon des catégories de personnes définies par des critères de plus en plus nombreux. Citons plus récemment le succès de la marque employeur, véritable novation dans les politiques RH de ces dix dernières années qui transpose tous les concepts et approches de la gestion de marque.

Le marketing a été prompt à repérer l’importance du concept d’économie de l’expérience qui met en évidence la création de valeur non plus dans le produit ou le service mais dans l’expérience vécue par le consommateur : l’importance prise par la théâtralisation de l’acte d’achat a ainsi bouleversé certains secteurs de la distribution. Dans un article récent1 les auteurs pointent l’importance de cette expérience vécue dans des activités comme la relation avec un opérateur téléphonique ou un assureur. Ils relèvent le paradoxe d’une succession de points de contact du client avec l’entreprise qui s’avèrent pleinement satisfaisants alors que l’expérience globale vécue par le client ne l’est pas. Qui n’a pas été émerveillé par la serviabilité d’un téléopérateur (grande satisfaction) contrastant avec l’insatisfaction de l’expérience globale (difficulté de trouver le moyen de contact, temps d’attente, lassitude des 4 saisons de Vivaldi, lenteur de l’intervention après le contact, etc.) Le phénomène est d’autant plus important que l’on a beaucoup travaillé sur ces points de contact (avec succès) et que l’on mesure la satisfaction à ce moment-là seulement. Une série de moments satisfaisants ne fait pas une expérience globale satisfaisante, ce que les anglo-saxons aiment appeler un « voyage ».

N’y a-t-il pas d’intéressants parallèles à dresser avec les ressources humaines. Celles-ci sont de plus en plus concentrées sur des moments, des instantanés, des événements, en oubliant parfois le « voyage » ou le parcours effectué par le salarié dans le cadre de son activité professionnelle. L’équivalent des points de contact, c’est l’entretien annuel, le rendez-vous de milieu de carrière, la rencontre avec le médecin du travail, la définition des objectifs, le séminaire de formation, etc.

Parallèlement, le travail se réduirait à des critères, des indicateurs, des mesures dont la répétition serait censée représenter le territoire du travail alors qu’ils n’en dessinent même pas l’esquisse d’une carte. Le travail est alors indice de satisfaction instantané mesuré par les baromètres sociaux, une exposition aux risques psychosociaux, un nombre de points sur un compte pénibilité fixés par les critères objectifs de l’ingénieur social, quand ce n’est pas seulement un nombre de trimestres. C’est encore un test d’égalité, une compétence quand ce n’est pas un profil MBTI.

La multiplicité des outils et la tentation de la société à imposer son agenda au monde du travail font progressivement oublier le territoire pour ne retenir que ces quelques points d’intérêt. La meilleure illustration en est l’emploi du temps des fonctions RH, concentrées sur l’organisation des rites (EA, etc.) et sur le champ grandissant de la précaution juridique, plutôt que de s’occuper de ce que les spécialistes du marketing appelleraient l’expérience de la personne dans le travail. Mais quelles seraient ces fameuses expériences pour le salarié ?

La première expérience est celle de l’institution, l’entreprise, la société humaine à laquelle on appartient. Le contrat entre l’employé et l’employeur ne se réduit pas au document signé le jour de l’embauche, comme les décisions de justice peuvent logiquement le laisser imaginer. Il existe un contrat implicite qui élargit la responsabilité de l’institution vis-à-vis de ses membres d’une part, qui oblige une certaine loyauté des salariés d’autre part. L’expérience dans une institution va au-delà du poste, d’une place dans un référentiel de compétences, voire d’un plan de succession. Elle inclut un sentiment d’appartenance, un climat général, une expérience relationnelle. C’est rarement sa rémunération qui empêche de dormir, on s’est habitué à ce qu’elle soit faible ; il n’en va pas de même pour les relations vécues dans la journée.

Cette expérience d’une institution n’est pas facilement descriptible, elle n’est même pas sensible. De la même manière que l’on ne sent pas son odeur, on oublie vite le milieu de la société où on se trouve : cela ressemble à une seconde maison, une autre nature. C’est sans doute quand l’entreprise (ou l’institution) sera moins la norme obligée du travail que l’on se rendra compte combien cette expérience était importante.

La deuxième expérience est celle de la carrière. Evidemment nous sommes concentrés sur l’instant, le poste actuel qui doit satisfaire toutes les attentes. Il n’est pas facile de prendre en compte la globalité d’une carrière avec ses points d’arrivée possibles, son rythme, les jalons nécessaires pour un développement. Les plus jeunes n’ont pas la même notion du temps et du long terme que les plus âgés. L’impatience et la difficulté de se projeter sont inhérentes à certains âges de la vie ; à l’inverse, il n’est pas aisé aux plus âgés d’accepter le temps qui passe et les obligations nouvelles qui lui sont liées. Il y a des stades dans une carrière, des phases et des étapes obligées.

Evidemment, il est plus aisé de faire cette expérience de la carrière et du temps dans des institutions qui donnent la possibilité aux salariés de suivre un parcours. Le souci du court terme des organisations est complice de l’instantanéité séduisante et de l’impatience des personnes pour occulter la durée de l’apprentissage et du développement : l’expérience du temps qui situe toujours le présent par rapport à un passé et à un avenir.

La troisième expérience est celle du travail comme facette de la vie personnelle, plutôt que comme une activité normalisée et déconnectée du reste de l’existence. Il y a un discours du travail qui l’exclut et l’oppose à la vie. On exclut le travail quand on imagine que ce ne peut être qu’une activité normalisée, contrôlée, figée. Le travail serait coupé de l’existence ; ce ne seraient plus les mêmes personnes avec les mêmes vices et vertus ; le travail ne serait qu’un moment à passer pour accumuler les droits sociaux, le nombre d’heures hebdomadaires et de trimestres permettant d’avoir une vraie vie dès qu’on en est sorti. On oppose aussi le travail à la vie quand on l’imagine comme un moment sans stress et pourvoyeur d’une satisfaction béate, de conditions et relations définies et maîtrisées dans le cadre d’un principe de précaution poussé à l’extrême. Mettre le travail dans l’existence c’est aussi aborder les rapports entre vie personnelle et professionnelle en ouvrant les possibles, en ne réduisant pas tout à une confrontation, une opposition, un conflit inéluctable entre le travail et la vie personnelle, en ouvrant le champ aux synergies, en reconnaissant le travail comme une activité humaine normale.

Sortir le travail d’une simple analyse des activités, réhabiliter l’expérience de l’institution et de la relation, du temps et de la vie tout simplement, c’est déplacer le regard, viser l’horizon plutôt que le guidon. C’est une posture différente de celle dans laquelle l’illusion bureaucratique et juridique plonge les RH et le management. La réinvention nécessaire des Rh qui en découle pourrait au moins emprunter deux voies.

La première est une – ou plutôt trois - prise de distance. Prise de distance vis-à-vis de la satisfaction au travail : ce n’est pas parce qu’elle est facilement mesurable qu’elle donne une juste mesure de l’action des RH. Ce n’est pas parce qu’elle est dans le vent de la culture de l’immédiateté un peu démagogique que les RH doivent y sacrifier la profondeur souvent incomprise de leur action. Il ne faudrait jamais oublier que le but des RH devrait être de faire grandir ces « ressources » : or la croissance et la satisfaction ne font pas toujours bon ménage. Les vrais RH qui s’occupent des personnes plutôt que des systèmes savent que le développement oblige souvent à passer par des moments de tension et d’insatisfaction.

Prise de distance vis-à-vis de l’agenda imposé à la fonction RH. Il l’empêche souvent de faire son travail de gestion de l’expérience. La société impose l’agenda des thèmes à la mode relayés par le législateur et les medias : on ne s’occupe plus du travail et de la négociation, on fait des rapports, des audits et de l’agitation par seul souci de protection. C’est pour cette raison que des syndicalistes demandent aux RH de ne pas se laisser voler la question du travail par des acteurs dont ce n’est pas le rôle. Si les RH ne récupèrent pas le cœur de leur métier et réduisent leur rôle à la protection juridique et à l’esthétique bureaucratique, ils redeviendront une fonction de second ordre.

Prise de distance vis-à-vis d’un discours managérial qui ne voit dans le travail qu’un facteur de production immédiat, une fatalité et une charge comptable sans prendre la mesure des choix nécessaires dans le domaine.

La deuxième voie consiste à remettre l’innovation managériale au cœur des préoccupations des RH. Les hypothèses implicites au travail en commun et à l’organisation des activités dans l’institution sont fortement remises en cause. Les notions d’autorité, de collaboration et de contrôle ont besoin de se réinventer, dans la prise en compte complexe d’un monde du travail pluriel que seuls les politiques, les observateurs paresseux et les journalistes abordent encore au singulier. C’est donc bien le moment impératif d’innover : la raison d’être des institutions et l’élargissement de nos approches à la notion de l’expérience sont deux jalons pour le faire.

_________________________
1 Rawson, A, Duncan, E, Jones, C. The Truth about Customer Experience. Harvard Business Review, sept. 2013, pp.90-98.

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odile Poilane20/11/2013 - 10:41

Le service RH a exité au petit bonheur la chance depuis les années 1980, leur rôle est primordial pour maintenir l'humain dans l'entreprise, mais ce service en effet s'est niché là dans un rôle de gestion des choses et gens en place sans se soucier dans un premier temps de leur rôle de coordinateur et de facilitateur auprès des employés pour leur assurer leur confort. Aujourd'hui ce sont ces services là qui devraient reprendre de flambeau d'une démarche coopérative (et c'est urgent !) de rétablir chronologiquement : l'humain, le sociétaire puis la rentabilité. La rentabilité s'en retrouverait décuplée et les salariés gagneraient de l'air et du confort. Avant de mourir oppressés ou comme dirait Christophe Dejours des "victimes volontaires".

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