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Télétravail : les entreprises françaises doivent apprendre le management par objectifs
14.11.2012
(Il y a 1 ans)
Nicole Turbe suetens

Le télétravail impose de nouvelles règles aux collaborateurs, mais aussi aux managers1. Nicole Turbé-Suetens2, qui a participé à différentes missions gouvernementales sur le télétravail et à de nombreux projets de recherche européens sur les nouvelles formes d'organisation du travail, nous délivre quelques rappels et conseils...

Qu'est-ce qui caractérise la relation managériale en France ?

Premier constat : la confiance n'est pas au coeur de la relation managériale en France, nous en sommes loin. Second constat : le management par objectifs n'est pas véritablement implanté dans la culture d'entreprise de notre pays. Hélas, ces deux facteurs se conjuguent ! Dès lors qu'on ne place pas sa confiance dans un collaborateur et qu'on ne s'efforce pas de produire de façon rigoureuse une grille d'évaluation objective, mutuellement comprise et admise, toutes les dérives sont possibles...

Les règles étant mal établies, la subjectivité intervient trop lourdement dans le jugement. On se retrouve donc à l'opposé de ce que l'on cherche à faire avec le management par objectifs, où il convient de mesurer notamment :

  • comment un collaborateur a rempli ses objectifs,
  • quels efforts il a fait pour les atteindre,
  • quelle est sa manière d'être loyal,
  • en quoi on peut lui faire confiance.

 

Règle n° 1 : le manager doit réellement adhérer à l'option « télétravail »

Au niveau des managers, on constate trop souvent des adhésions de type « oui, mais... ». Sur cette base, on peut craindre un échec du télétravail ou un succès insuffisant. Attention, le risque se trouve en réalité du côté du télétravailleur : tout dysfonctionnement risque de lui être imputé. L'objectif d'un manager réticent étant, in fine, de discréditer l'approche télétravail elle-même.

Il faut souligner que la notion de télétravail repose, légalement et humainement, sur le volontariat du collaborateur - lequel a généralement de bonnes raisons de télétravailler et une bonne intuition de sa capacité à s'y adapter... Par contre, le « oui, mais... » d'un manager prouve son désengagement vis-à-vis d'une stratégie organisationnelle. Et plus les dirigeants de l'entreprise adoptent un discours volontariste en faveur du télétravail, moins le manager aura le courage ou la volonté de s'y opposer de façon claire et argumentée.

Comme de nombreux experts, je considère qu'aujourd'hui, en France, le principal obstacle au télétravail se trouve bel et bien du côté managérial ! Avec pour conséquence de contraindre le salarié à estimer le niveau d'engagement de son manager, avant de se déclarer...

 

Règle n°2 : inscrire le télétravail dans les objectifs du manager

Dans une entreprise qui souhaite s'engager sur le chemin du télétravail, il faut aussi créer une dynamique « par le haut », impulsée par la direction générale. Et pour cela, tout simplement, en inscrire le succès dans les objectifs des managers. Cela permet aux dirigeants de comparer les performances de ces derniers : essuient-ils beaucoup de refus et sur quelles bases objectives ? De cette manière, la direction générale pourra détecter où sont les entraves au développement de l'entreprise et y remédier.

 

Règle n°3 : aider les managers à dépasser leurs peurs

Les dirigeants doivent comprendre que les managers réticents ont généralement peur que le télétravail leur fasse perdre le contrôle de leurs collaborateurs. Ils doivent donc les aider et leur donner les moyens de :

  • comprendre en quoi consiste le management à distance et le management par objectifs,
  • maîtriser les outils de communication (les salariés étant souvent plus aguerris que leurs managers),
  • remplacer l'idée de «contrôle» du collaborateur par une démarche d'amélioration continue,
  • en finir avec ce que l'on constate encore trop souvent : un management par la voix plutôt que par les actes !

 

Règle n°4 : s'inspirer des solutions éprouvées dans les pays du nord de l'Europe

Pour prendre le seul exemple des Pays-Bas, où le télétravail est très développé, on constate une différence radicale dans la relation manager-collaborateur. Nous restons adeptes et prisonniers de la relation hiérarchique, laquelle tend à l'obsolescence aux Pays-Bas, où l'on se base sur du respect et une juste appréciation des compétences de la personne, plutôt que sur la définition de son poste.

Et du côté du collaborateur, on constate en retour les mêmes dispositions au respect et à l'estime puisque le manager est là pour l'aider à progresser. Plus généralement, dans les cultures managériales anglo-saxonne et nordiques, on dit les choses de façon précise et objective, et on a le «courage managérial» de savoir dire « non » et d'expliquer pourquoi.

 

Règle n°5 : la hiérarchie, ce n'est pas du contrôle de présence

Dans un schéma où le manager aide le collaborateur à progresser, la présence physique permanente de ce dernier n'est pas indispensable. Le manager doit donc apprendre à juger sur des faits et des actes, lesquels sont directement liés aux objectifs qu'il aura été capable de définir clairement.

En mission dans une grande entreprise française, j'ai eu la surprise de constater que le texte d'accord sur le télétravail stipulait qu'il n'était pas possible de mesurer ou d'évaluer le travail de certains postes ! Comment peut-on diriger quelqu'un en n'étant pas capable de lui dire ce qu'il a à faire ?

 

Règle n°6 : appliquer (vraiment) le management par objectifs

L'expérience montre très souvent que la mise en place du télétravail exige plus de précision dans la formulation des objectifs professionnels du collaborateur ET du manager. Les deux parties doivent être absolument d'accord sur chaque point. Il faut aussi que l'outil de mesure du résultat de l'objectif soit clairement défini dès le départ, mais également compris et accepté par les deux parties.

L'expérience montre que dans de nombreuses entreprises françaises - qui disent pratiquer le management par objectifs - on en est très loin. Les objectifs sont rédigés de façon trop vague ou générale... Encore une fois, on retrouve la volonté de contrôle : plus la directive est floue et plus le manager s'octroie la possibilité d'intervenir ensuite, selon son humeur. Ce qui introduit la subjectivité, alors même que le management par objectifs se propose de l'évacuer autant que possible.

Mal appliqué, le management par objectif n'est qu'une posture, inefficace voire contre-productive : il exige un travail de fond, de la part de toutes les parties prenantes.

 

Règle n°7 : accorder autant d'attention à l'humain qu'à la technique

Pour résumer ce qu'on pourrait appeler un « mal français », on continue de confondre management et contrôle ! Or, le second n'entre que pour 25 % dans la définition du premier, selon les bibles du management. En France, une culture d'ingénierie semble dominante : on cherche à contrôler les personnes comme on le fait pour les processus industriels. La prise en compte de la dimension humaine est très insuffisante.

Il faudrait changer de paradigme et donner à l'humain autant d'importance qu'à la technique. L'approche mécaniste de l'humain, la volonté de contrôler l'homme-machine, est contre-productive. Et le plus performant des ingénieurs n'est pas obligatoirement voué à réussir comme manager. Remettre l'humain - c'est-à-dire l'individu et le groupe - au premier plan, c'est placer la confiance, la compréhension et le respect au centre du dispositif.

C'est aussi reconnaître qu'existent de profondes différences de motivation entre les humains. Diriger mécaniquement, c'est ignorer cette diversité - et finalement perdre cette richesse, cette capacité d'innover et d'aller de l'avant... L'autonomie dans la collaboration, et une valorisation du travail collaboratif, sont des éléments-clés pour développer l'entreprise et tirer tous les bénéfices du télétravail.

 


1 Cet article a été publié en septembre sur le site SFR Business team et reproduit ici avec l'aimable autorisation de l'auteur.

2 Nicole Turbe-Suetens est co-auteur de « Le télétravail en France - Les salariés sont prêts ! »

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Olivier FAVER01/12/2012 - 15:21

Le "commande et contrôle" ne convient plus du tout au management à distance. Management collaboratif et par la confiance deviennent les deux postures du 21ème siècle. Reste à savoir ce qu'est un bon manager...

Olivier
http://neoworld-consulting.jimdo.com/

IP20/11/2012 - 08:45

Et oui le frein est culturel. Malgré les textes qui le permettaient suite aux menaces de grippe, télétravailler 2 jours par semaine pour faire des comptes rendus d'entretien et écrire les rapports sur les études réalisées m'a été refusé dans un ministère au prétexte que cela m'aurait coupé du collectif de travail ! En fait d'équipe, nous étions 3 avec une chef et une secrétaire à temps partiel. Et le DRH a suivi la responsable hiérarchique.

Preuve que l'idée a du mal à passer à tous les niveaux, le mois dernier je suis allée à une réunion sur le grand Paris. A un intervenant qui demandait pourquoi on ne favorisait pas le télétravail du fait de la non fiabilité et l'encombrement des transports, un politique a dit qu'il fallait en permettre la construction de télécentres, ce qui n'était pas du tout la question posée !

Vincent Berthelot17/11/2012 - 18:03

Bravo Nicole pour ce billet qui rejoint complètement les freins culturels que j'identifie pour ma part sur le passage à une entreprise 2.0 , c'est à dire qui utilise les plateformes sociales avec des modes de management, des références culturelles permettant plus de transparence, de confiance et de performance.
J'intervenais hier devant des responsables, directeurs et hauts managers sur ce thème et à un moment j'ai ramené le débat sur le télétravail pour leur demandez leur avis. On sent tout de suite les freins dont tu as parlé dans cet article apparaître et pourtant une réelle appétence pour faire autrement.
Nous avons encore beaucoup de travail de communication et de pédagogie à partager sur RH info :-)

Jérémie12/11/2012 - 17:13

A quand le télétravail pour les comptables et autres métiers supports ?

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