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De la GPEC à la GRC
15.10.2012
(Il y a 2 ans)
Par Vincent Berthelot et Nathalie Boulard

NDLR : Nous reproduisons bien volontiers dans nos colonnes, sur ce sujet « massif » pour les DRH, cet échange collaboratif entre Vincent Berthelot et Nathalie Boulard.

Vincent Berthelot est spécialiste des stratégies d'utilisation du web social pour l'entreprise en interne et en externe en particulier sur les domaines RH et marque employeur. Praticien RH, enseignant associé au CELSA, il est également responsable de la veille stratégique à l'Observatoire des Réseaux Sociaux d'entreprise.

Nathalie Boulard est titulaire d'un Master en Psychologie Clinique à Paris V. Praticienne RH, elle intègre en 2009 la première promotion du CIFFOP de Paris 2 Panthéon ASSAS et obtient en 2010 l'Exécutive Master 2 de GRH et relations du travail. Elle est spécialiste des Systèmes d'Information et des risques psychosociaux.

Vincent Berthelot :

La GPEC est un outil de GRH datant du début des années 1970. Il a été encouragé par l’état dans les années 2000 pour inciter les entreprises à limiter l’impact de la crise économique sur l’emploi et constituer ainsi un point d’ancrage du dialogue social.

Le process de mise en place d’une démarche de GPEC est toujours le même : il s’agit de faire une photographie de l’état présent des ressources et des besoins... puis de tenter de se projeter 3 à 5 ans plus tard, en imaginant la meilleure approche pour permettre à l’entreprise de s’adapter en terme de modifications, création et suppression d’emploi. Cela aboutit en conséquence à proposer des formations aux catégories identifiées comme devant le plus évoluer, et adapter les plans de mobilité et/ou de recrutement sur plusieurs années. L’intention en est donc parfaitement louable ; mais il faut bien dire que pour qui s’est attelé à une telle démarche, cela tient malheureusement plus souvent de l’usine à gaz – voire parfois du talent de Mme Irma – que du bon sens réactif.

Nous sommes en réalité plus contraints, dans cet exercice, par une obligation légale que par une obligation de survie et une exigence de performance de l’entreprise. La GPEC n’est plus adaptée aux changements extrêmement rapides de la nouvelle économie, où 3 ans correspondent à 10 ans d’avant. Les organisations doivent être plus souples, plus réactives : nous passons à l‘ère d’un mode organisation non plus appuyée sur des fondations en dur, mais au contraire plus proche des propriétés de l’eau... une eau symbole, pour Lao Tseu, de la puissance, de l’adaptabilité et de la durée.

Nathalie Boulard :

Effectivement, en tant que DRH, je n’ai jamais vu une démarche de GPEC aboutir réellement à ce qui avait été planifié sur 3 ou 5 ans. Les résultats étaient d’autant plus infidèles aux prévisions que des crises économiques brutales avaient déclenché  de nombreux PSE, sans compter les constantes avancées technologiques et les évolutions des mentalités. Une GPEC conduite de la sorte est une Gestion Prévisionnelle sclérosée, qui finalement n’est qu’une photographie des ressources humaines à un instant T, rien de plus, sans capacités de projection avérées.

Mais cela reste néanmoins une étape nécessaire pour le pilotage de l’entreprise : nul ne peut envisager donner un cap à son entreprise sans avoir une connaissance parfaite de ses ressources, de ses limites et de ses possibilités de performance. Il s’agit ensuite de mettre en action ces ressources pour préparer l’avenir ; la question est de savoir comment anticiper, et qui doit le faire !

Vincent Berthelot :

Oui, la GPEC faisait appel aux notions d’emplois, de postes, et aux grilles multiples qui les accompagnent. A croire que plus on a de fiches de postes nombreuses et détaillées, et plus l’entreprise saura faire face aux défis qui l’attendent. Seulement les 10 dernières années montrent juste le contraire : elle se transforme en paquebot incapable de virer avant les obstacles imprévus, les pilotes ayant les yeux rivés sur la  la carte trisannuelle !

L’introduction des réseaux sociaux d’entreprise permet de passer aujourd’hui assez naturellement de cette antique GPEC à une « GRC » : Gestion des Rôles et des Compétences. En effet, le réseau social bâti sur le socle de l’annuaire enrichi et participatif permet :

  1. de décloisonner, repérer les compétences, permettre de les trouver en temps réel ;
  2. de remonter en permanence les données collaborateurs dans un outil de gestion des rôles et compétences souple et dynamique ;
  3. de passer d’une logique de poste à une logique de « slasher »1 et de rôles.

Il s’agit ainsi d’abandonner la logique de découpage et d’empilement qui allait avec la définition des fiches de poste de la GPEC... pour passer à une logique d’adaptation en temps réel des rôles et des compétences qui permettront de faire face aux besoins et défis de l’entreprise et répondre aux évolutions des produits et des services, comme des réorganisations ou des équipes projets.

Car les salariés ne sont pas de simple fiche de poste, ils sont bien plus que cela ! Crozier l’avait montré amplement avec sa compréhension des capacités et du pouvoir des salariés, y compris dans les zones d’incertitude. Mais s’ils se sentent pris dans une vision étriquée, risquant de se faire écraser par le dernier plan de lean management ou d’optimisation des process, alors ils décident de ne plus jouer le jeu et se désengagent, lorsqu’ils n’adoptent pas carrément une posture d’opposition face aux changements.

Nathalie Boulard :

Je partage la vision de Vincent Berthelot sur la définition d’une Gestion des Rôles et des Compétences. Quand on parle de « rôle », on sous-entend une notion de dynamisme : le salarié devient acteur dans l’organisation. Dans un avion, le commandant de bord distribue un rôle à chaque membre de l’équipage ; chacun se concentre sur ses tâches sans chercher à exécuter en plus le travail d’un autre. De nombreux crash aériens ont eu lieu du fait que les membres de l’équipage étaient tous occupés à résoudre un problème électrique en cabine, rôle normalement attribué au technicien ... et pendant ce temps là plus personne ne pilotait l’avion ! Il faut toujours savoir qui doit faire quoi : quel est le rôle de chacun !

Vincent Berthelot :

La GRC propose justement, dans cette logique de rôles, une vision positive, misant sur le potentiel de chaque salarié ;  sur les moyens de le développer en lui proposant des défis, des projets, des tâches qui répondent, au moins en partie, à ses aspirations et à ses compétences.

Faisons un parallèle marketing simple : les clients veulent de plus en plus un produit “unique”, customisés pour eux grâce aux multiples combinaisons de couleurs, d’accessoires ou de moteur, comme lorsqu’ils achètent une la voiture ou une moto. Harley Davidson est passé maitre dans cette approche qui tend à donner l’impression à chaque client que la marque met tout son savoir-faire à produire la moto qui correspondra à son style et non celui de n’importe quel client. Et bien ! Attachons la même importance aux salariés en leur proposant non pas de « remplir » une fiche de poste standard, mais d’assurer une fonction différenciée, de répondre à un vrai besoin de l’entreprise, avec leur touche personnelle et différents rôles spécifiques.

Ainsi le manager de demain, pour remplir sa responsabilité ordinaire de développement de ses équipes et d’atteinte des résultats, le fera en assumant différents rôles, comme ceux de Team community manager, Digital préventeur, curator ou chief social learning, par exemple, suivant ses appétences, ses connaissances et aptitudes.

Les équipes RH, quant à elles, auront la possibilité d’agir sur des temps de réaction court, mais en gardant une vision, des valeurs sur le long terme grâce à la socialisation du SIRH. Cela se fera en plusieurs étapes : la prochaine sera en effet une évolution des systèmes d’information RH qui, par une socialisation progressive, vont devenir plus pertinents, avec des données mises à jour en temps réel. La seconde étape demandera plus de courage, car elle consistera à se poser les bonnes questions sur l’intérêt de la GPEC sous sa forme actuelle, ne serait-ce qu’au regard de la lourdeur et de la complexité des obligations envers les IRP !

Bref, la GPEC est entrain de s’essouffler et d’étouffer : croyant maintenir un semblant de dialogue social dans nos entreprises, elle constitue bien souvent un pré carré qui ne donne lieu qu’a un dialogue de sourds, égrené d’arguments convenus. Son intérêt réel ne pourra se retrouver que par une réelle innovation sociale et une place légitime des Organisations Syndicales,  non pas en vertu des textes légaux, mais de leur plus-value, de leur crédibilité et de leur professionnalisme.

Une révolution peut parfois en cacher une autre !

Nathalie Boulard :

Avec la notion de « rôle », nous restituons en effet au salarié toute sa dimension d’acteur de son propre développement professionnel au sein de l’organisation. Grâce aux réseaux sociaux d’entreprise, il lui est offert la possibilité d’alimenter un véritable outil de Gestion des Ressources Humaines : un  Système d’Information intelligent qui n’asservisse plus l’individu !  Qui ne lui fasse plus subir les orientations définies a priori pour lui par son manager sans que ses aspirations ne soient prises en compte. Au contraire, plus son rôle évoluera, plus il pourra changer de rôle, une fois l’objectif atteint.

Prenons un exemple : si je suis un très bon manager, mais que mon souhait est de revenir vers la technique car c’est ma passion ; que j’aimerai d’ailleurs développer en la matière telle ou telle méthode, faire de la recherche... dois-je me trouver bloqué dans mon « poste » parce que dans notre système français, lorsqu’on est bon, notre N+1 ne veut absolument pas risquer de perdre cette compétence au sein de son équipe ?

Vincent Berthelot :

Passer de la GPEC à la GRC c’est devenir plus réactif pour s’adapter aux perturbations que l’organisation peut rencontrer en s’appuyant en temps réel sur les compétences nécessaires pour répondre aux différents rôles clés identifiés.

Cela n’est possible qu’avec un couplage entre le SI traditionnel et l’annuaire social intelligent mais surtout l’alimentation de ce dernier par l’ensemble des salariés.

Les RH comme les managers devront faire preuve de pédagogie dans l’accompagnement de ce changement vers un SI hybride qui permettrait au salarié d’introduire des données qui lui sont propres : centre d’intérêts, passions, compétences, autres savoirs, ses envies. Ces éléments permettraient de développer des indicateurs qui iraient bien au-delà d’une fiche de poste standard mais qui traduirait la richesse du potentiel humain de l’entreprise.

Nathalie Boulard :

Je pense en conclusion en tant que RH que tout le monde s’entend sur le fait que la GPEC telle qu’elle est actionnée aujourd’hui ne mène à rien. Maintenant la relation tripartite : direction, salariés, IRP doit évoluer par une réflexion sur ce sujet. Les trois devront lâcher prise sur leurs conceptions du pouvoir, sur leur implication dans l’entreprise.

Vincent Berthelot :

La clef réside dans l’innovation et la capacité de ces acteurs de se faire confiance pour co-développer un modèle de gestion des activités plus satisfaisant socialement et économiquement.

 


1 « slasher » : une personne qui a plusieurs activités, emplois plus par nécessité que besoin financier.

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adel28/05/2013 - 12:18

comment élaborer un plan de la gpec dans les administration publique
et quel est son utilité

VON FELD22/03/2013 - 14:11

La conception d'une GRC ouvre aussi nécessairement sur l'analyse des Formations internes et des DIF demandés , car il ne faudrait pas
faire l'erreur de licencier, comme on l'a fait si facilement antérieurement lors de délocalisations, des Ressources dont la valeur , les potentialités ou des profils qui s'avèrent plutôt bien adaptés aux politiques que les directions veulent mener. On s'est privé de reéls talents en raisonnant GPEC au lieu de s'ouvrir à une GRC.

Dubé Francois17/11/2012 - 03:23

Droit de travail en langue Francaise.

Philippe Zourabichvili Altéliance Conseil25/10/2012 - 17:06

Effectivement j'ai bien apprécié aussi la présentation de Laurence et tous vos commentaires ici.
DRH en temps partagé pour des TPE et PME je constate que les Dirigeants Crise ou pas Crise ne consacrent pas assez de temps à une vraie réflexion et stratégie sur le sujet et surtout ne l'intègrent pas assez comme un vrai Projet d'Entreprise.
Je prône en tous les cas pour une démarche et implication RH très opérationnelle, orientée résultats et vraiment très sensible aux métiers et business de l'entreprise mais en France ce n'est pas toujours bien perçu!

vincent Berthelot24/10/2012 - 20:59

Merci pour vos commentaires qui développent ce billet et je recommande la lecture du lien de Laurence avec un très bel exemple de mise en application de ces principes.

les barrières du NIH et "on a toujours fait commeça..." sont souvent les plus dures à faire tomber mais la peformance est au prix de l'innovation sociale!

Laurence Vanhée24/10/2012 - 20:48

En effet, la GPEC est une des plus grosses usines à gaz que les RH ont réussi à inventer et à maintenir en activité sans qu'elle ne soit remise en question pendant des années. Il est temps que nous arrêtions de dépenser temps, énergie et argent, au détriment de notre crédibilité, pour revenir à des choses plus essentielles : le bonheur de nos salariés couplé à la performance de l'organisation et la responsabilisation de chacun en les laissant libres de leur choix de carrière (entre autres). Bref... je suis d'accord avec vous: pour y arriver, les RH doivent (re)devenir agiles, orientés résultats concrets, utilisateurs de SaaS, développeurs d'une nouvelle génération de leaders. Ma petite contribution de la semaine (conférence sur le sujet)... http://fr.slideshare.net/LaurenceVanhee/gestion-des-comptences

Elisabeth JOUAN23/10/2012 - 19:32

Pour moi, les tâches et fiche de poste sont d’une autre époque, celle d’avant la démarche qualité !
Les rôles et fonctions sont bien la préoccupation des D.R.H . J’ai exercé cette fonction dans des PME de plus de 300 salariés, où les enjeux de performance et l’implication des managers opérationnels est essentielle pour le développement des compétences et de la compétitivité de l’organisation.
Je suis pleinement d’accord avec la vision de Vincent Berthelot sur l’innovation et la capacité de tous les acteurs –y compris – les IRP – pour favoriser le développement professionnel global . Le co développement est une des réponses qui visent à élargir les capacités d’actions et de réflexion dans une entreprise apprenante et évolutive au niveau social, organisationnel et économique.

Véronique OLIVIER22/10/2012 - 15:58

Bonjour,
Je vous rejoins sur le fait que la GPEC dans son élaboration et sa construction est effectivement lourde et "fastidieuse" à mettre en place.
Cependant, j'ai contribué et vu pour ma part, le moyen d'articuler et coordonner l'ensemble des politiques et actions RH, tenant compte de toutes les parties prenantes de l'entreprise, ce au sein d'une organisation très agile.

victor waknine15/10/2012 - 15:05

oui, oui inventons une GPEC+
*collaborative
*adaptative
*porteuse de sens
*étendue à la main d'oeuvre contingente
*au recrutement externe, avec qui l'entreprise aura à recruter comme cabinet éthique
*bâtie sur la confiance: mesures socioéconomiques et QVT
*post moderne
*ineventons le marketing du client interne
Bien avec vous dans cette démarche
merci

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