Comme un éternel recommencement, les études et autres sondages se suivent depuis plusieurs années et sonnent toujours le même glas. Des signaux faibles de la fin de siècle dernier (sic !) à la criante évidence des chiffres les plus récents, le message est devenu suffisamment clair pour que l’entreprise, et particulièrement la fonction RH, ne puisse plus s’affranchir d’une réflexion en profondeur.
Il y a vingt ans en effet, Christophe et moi-même, alors jeunes consultants chez Hay Management Consultants France, avions intitulé une enquête sur la population cadres, « les cols rayés », pour illustrer le fait qu’elle était devenue un hybride de « cols blancs » et de « cols bleus ». Cette étude, alors reprise par un hebdomadaire, alertait ainsi déjà sur le malaise d’une population exerçant des responsabilités et prenant conscience soudainement de la réduction progressive de son autonomie réelle. Mais il n’était alors question ni de divorce, ni de rupture et encore moins de désengagement des cadres supérieurs.
En 2005, François Dupuy alertait sur la « fatigue des élites », fustigeant les effets de la bureaucratie des grandes entreprises sur l’efficacité de leur mission, notamment au regard de la satisfaction d’un client devenu rare, mais aussi sur le moral des troupes, y compris les plus hauts placées d’entre elles, c’est-à-dire les cadres supérieurs et dirigeants. Le même François Dupuy a en outre très récemment réitéré son alerte mais sous la forme cette fois-ci d’un véritable cri d’alarme avec son dernier ouvrage « Lost in Management ».
Ces 2 dernières années, enfin, le thème de l’engagement est devenu la préoccupation majeure des entreprises. L’étude « Creating People Advantage » du Boston Consulting Group fin 2010 (plus de 5500 réponses dans 109 pays) montrait que l’engagement du middle management était au plus bas partout. L’étude de Mercer en 2011 (30000 personnes dans 16 pays) affirme quant à elle que 30% des salariés français souhaitent quitter leur entreprise, la réduction de l’autonomie et du sentiment d’accomplissement étant considéré comme l’une des principales causes selon Eric Sarrazin, responsable du « Talent Management » chez Mercer.
Le mal être dont il est ici question, ou sa version plus dure que l’on a placée sous la bannière des risques psycho-sociaux, puise certainement une partie de ses racines dans une défiance qui se généralise dans la société civile à l’égard d’un modèle capitaliste ultralibéral dont certaines dérives ulcèrent les plus engagés des défenseurs de l’entrepreneuriat, pourtant essence même du capitalisme. Pour autant, si l’alliance de la globalisation et de la domination de cette pensée ultralibérale constitue vraisemblablement un terreau dont les conséquences sont anxiogènes dans nos économies occidentales vieillissantes, elle ne doit pas occulter la nécessaire réflexion que nos entreprises doivent conduire sur ce qui relève de leur responsabilité directe, c’est-à-dire leur mode d’organisation et leurs pratiques managériales.
C’est à cette tâche que prétend s’atteler cette nouvelle série d’articles. Elle visera ainsi à montrer pourquoi certains des modèles de management qui ont fait le succès des grandes entreprises occidentales sont parfois devenus contre-productifs au point d’accentuer le mal être de leurs salariés. Elle s’attachera pour ce faire à expliquer le décalage entre, d’une part, l’évolution du contexte des affaires et les stratégies qu’elle requiert et, d’autre part, les modèles managériaux et RH dominants sur lesquels s’appuie leur mise en œuvre. Pour suggérer des orientations quant aux solutions, cette série d’articles montrera ensuite en quoi ce décalage est un facteur de stress pour les salariés lorsque les incohérences qu’il génère amplifient les sentiments qu’ils éprouvent déjà face au contexte macro-économique mondial et aux perspectives qu’il offre.
Travaux cités
Dupuy, F. (2011). Lost in management : La vie quotidienne des entreprises au XXIe siècle. Seuil.
Dupuy, F. (2005). La fatigue des élites : Le capitalisme et ses cadres Seuil.
Boston Consulting Group - Creating People Advantage http://www.bcg.fr/documents/file8119.pdf
Mercer - L'engagement des salariés vacilles : un sur trois pense à quitter son entreprise (Septembre 2011) - http://www.mercer.fr/press-releases/1425980
Vincent Berthelot17/10/2011 - 17:21
Dérives du LM et coût social.A traquer le gaspi de manière compulsive on en vient surtout à faire diminuer l'engagement et exploser les RPS.
Patrick Storhaye17/10/2011 - 18:41
@Vincent Berthelot à mettre en rapport avec le récent article de Patrick Bouvard sur le sujet ! C'est effectivement l'un des sujets
victor waknine20/10/2011 - 22:32
Bien Etre au Travail et Confiance sont les seules contreparties régulatrices de ce "bad deal " de l'emploi en France.
Sans une métamesure comme l'IBET Indice de Bien Etre au Travail, qui vient challenger l'EBIT cette confiance ne pourra pas s'établir
N'est ce pas Vincent?
bienvenu au club des clairvoyants Patrick, si Vincent vous réponds alors je suis
J'en ai a dire sur le LM et le 6sigma comme destructeurs de performance
Patrick Storhaye21/10/2011 - 17:22
J'espère Victor en tout cas que cette série d'articles vous apportera des éclairages utiles
Gonzalez Liliane 22/10/2011 - 11:59
j'attends avec impatience vos articles ! trés intéressant de comprendre l'évolution des enjeux et des stratégies aussi que leurs parallèles interactives...Une question aussi à aborder, les visions et engagements de chacune des parties vont elles aussi les mêmes sens, avec les connaissances intellectuelles des systèmes de la part des salariés, où les valeurs humaines sont en devenir durables. N'y a t'il pas aussi quelques conflits personnels issus de cette confrontation dont la violence se retroune contre soi...
MEM SI www. memsi-paris.com
Anonyme22/10/2011 - 12:02
vivement la suite
Patrick Storhaye22/10/2011 - 15:25
@Liliane Le sujet est vaste effectivement, j'essaierai de bien le traiter!
Anonyme26/10/2011 - 08:50
super
Leduc01/11/2011 - 16:55
Bonjour M. Storhaye
Pensez-vous, dans cette série d'article en quoi et comment, le cas échéant, ces modèles de management ne seraient pas seulement "déstructeurs" des individus au travail" (quelles que soient les couleurs de leurs cols) mais produiraient également une altération (à plus ou moins courts, moyens ou longs termes) de la performance de ses mêmes systèmes?
en vous remerciant pour la qualité de votre rédactionnel,
Cordialement
Damien Leduc
@Leduc01/11/2011 - 17:07
Merci de votre remarque. Les 2 sujets sont indissociables: l’inadaptation des pratiques organisationnelles et managériales conduit à la fois à de l'inefficacité opérationnelle et a des conséquences sur les personnes.
Anonyme01/11/2011 - 17:47
super
kamel02/11/2011 - 15:49
nous attendons avec impatience les eclairages annonces . s'agit il d'une dissonance cognitive ou contextuelle ou le managemnet qui s'affolle avec la crise actuelle.
@Kamel02/11/2011 - 15:58
Un 1ère suite a été publiée: "l'inertie des mentalités". Elle vise à montrer le décalage entre pratiques et exigences du business. Une suite est annoncée mais pas encore publiée. Elle mettra en évidence comment ce décalage nourrit un triple sentiment: dissonance, impuissance et non reconnaissance. Bien à vous
François Giroux04/11/2011 - 14:38
J'attends la suite avec impatience...La recherche du sens devient dans ce contexte un incontournable. La quetion n'est plus de savoir comment, mais pourquoi???
Rowdy10/01/2012 - 09:55
It's really great that people are sharing this inofrmtaion.
