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Management de proximité et fonction RH : quels équilibres entre le central et le local ?
23.01.2012
(Il y a 2 ans)
Olivier Mériaux

Chargé de recherche à Sciences Po (UMR Pacte, IEP Grenoble) et directeur de la stratégie et du développement du groupe Amnyos Consultant 1.

L’organisation de la fonction RH et son positionnement dans l’entreprise, sa relation au management opérationnel et le partage des tâches RH aux différents niveaux de l’organisation constituent des sujets récurrents pour les praticiens du management, mais également dans la littérature : quel équilibre opérer dans le partage de la fonction RH entre les deux plans de décentralisation identifiés par Mintzberg (1982) : décentralisation verticale (délégation de pouvoir formel du haut vers le bas de la hiérarchie au sein de la filière RH) et décentralisation horizontale (transfert d’une partie de la fonction RH vers des responsables opérationnels) ?

Depuis une bonne dizaine d’années, les modes managériales se succèdent sans qu’aucune solution ne parvienne à s’imposer comme « la solution idéale ». Le mot d’ordre « Tous DRH » (Peretti, 2001) — qui ambitionnait de faire de tout manager de proximité un acteur capable « de participer activement à tous les actes de la fonction RH » — s’appuyait sur un constat d’un apparent bon sens : « Qui connaît mieux les équipes et les situations de travail que celui qui les encadre tous les jours ? C’est sur la base de ce postulat que s’opère la jonction entre management et gestion des RH. La proximité favorise la connaissance des salariés qui favorise l’individualisation de la gestion. Le manager étant en position de proximité, il endosse des tâches de GRH. Il optimise ainsi ses ressources, ce qui en retour facilite son travail de manager. La boucle est bouclée » (Dietrich, 2009).

 

Séduisante sur le papier, cette solution se heurte dans les faits à toute une série de difficultés pratiques et génère surtout ses propres contradictions et paradoxes :

  • D’abord parce que dans toute organisation, la place du « manager de proximité » est une place « intenable » (Gonzalez, 2003, Mispelblom Beyer, 2006) : « Dernier maillon de la ligne hiérarchique, bien loin de la direction dans les grandes entreprises, il est le dernier informé et l’opérateur vers lequel convergent les contradictions et incohérences de la hiérarchie (Dietrich, 2009). Tirant sa force de sa proximité avec les acteurs de l’exécution, le manager doit dans ces conditions « pouvoir faire face aux demandes des salariés et devenir maître dans l’art du ménagement (idem) ».
  • Une longue lignée d’observations en sociologie du travail a méticuleusement instruit la production de ces arrangements négociés au quotidien entre différentes rationalités productives, et qui souvent valent aux managers de proximité d’être suspectés « d’être du mauvais côté ». Car cette logique coopérative, comme le note Norbert Alter (2009, p. 17) « prend systématiquement le contre-pied des principes et procédures définis par le management. Elle dispose en effet de sa propre conception de l’efficacité, celle qui correspond à la représentation que le métier s’en fait, et qui n’est pas toujours celle du management. Les opérateurs développent une politique d’efficacité locale, tandis que les experts de la coordination et des ressources humaines développent une logique de rentabilité abstraite ».
  • Ce mode de management ne « répond guère au professionnalisme attendu par la DRH qui fait de la normalisation des comportements l’instrument d’une performance accrue. Il est donc de son point de vue nécessaire de professionnaliser les managers de proximité à la conduite des hommes et de renouveler la vision qu’ils ont de leur rôle » (Dietrich, 2009). Voilà qui justifie un important effort d’accompagnement des managers de proximité dans l’exercice de leur part de responsabilité RH : les « référentiels de compétences » du manager dans l’exercice de ses responsabilités de gestionnaire des RH sont de plus en plus formalisés, et adaptés en fonction des « lignes de partage » choisies et des modalités organisationnelles de l’intégration fonction RH/management (Alves, 2009 ; Leroux et ali. , 2005).
  • Dans le même temps, les entreprises tentent d’organiser la montée en expertise de la fonction RH pour la constituer en autorité légitime et reconnue vers le bas, aux yeux des managers opérationnels, en jouant sur des postures « d’animateur », de « facilitateur », de « communicateur » ., etc…et vers le haut, en essayant d’y injecter une dimension plus stratégique (autre que celle de « business partner » passif).

 

Ces efforts simultanés d’accompagnement des managers de proximité et de repositionnement de la fonction RH dans l’organisation sont certes indispensables. Mais on peut penser qu’ils butent sur des obstacles structurels qui vont limiter l’effectivité des investissements réalisés (c’est particulièrement vrai de la formation des managers de proximité). La littérature sur le sujet montre que pour nécessaire qu’il soit, le partage de la fonction RH avec le management opérationnel engendre en permanence des paradoxes que les organisations doivent apprendre à gérer (plutôt qu’à chercher à s’en débarrasser).

Sans doute y a-t-il là une part d’explication à ces modes cycliques, qui voient les entreprises osciller entre « fonction RH distribuée » (« Tous DRH ! ») et « fonction RH concentrée » . Gonzalez (2003, p. 8) souligne ainsi que plus la fonction RH intègre ses pratiques dans celle du management, plus elle est efficace, moins elle est visible et reconnue au sein de l’organisation. A l’inverse, plus elle préserve une identité spécifique, plus elle est repérable et reconnue mais moins elle est efficace. Eric Godelier avait repéré il y a déjà longtemps que plus la fonction R.H. s‘affirme en tant que fonction « stratégique », plus son succès opérationnel dépend de ces mêmes acteurs : « La fonction RH ne paraît pouvoir s‘affirmer qu‘en récupérant une partie du pouvoir des hommes de terrain sur leurs subordonnés. La fonction R.H est donc confrontée à un dilemme entre l‘efficacité — c‘est à dire la dépendance vis-à-vis des acteurs du terrain — et la reconnaissance — la constitution d‘une fonction disposant d‘une autonomie et d‘une place à part entière au sein de la structure » (Godelier, 1998).

 

Un débat dépassé?

Des travaux empiriques récents en sciences de gestion montrent l’importance de conserver une fonction RH forte, même lorsque l’on souhaite impliquer davantage les managers dans la gestion de leur équipe  : selon les données tirées de l’observatoire international de gestion des ressources humaines (CRANET), les entreprises avec la meilleure performance organisationnelle sont aussi celles qui donnent aux spécialistes RH une influence prépondérante dans les décisions sur la gestion des hommes.

Tirant un bilan plus que mitigé de la décennie « Tous DRH », les auteurs pointent le fait qu’alors même « que le manque de formation des managers dans l’exercice de la RH au quotidien a souvent été dénoncé comme une raison essentielle de l’échecde certaines pratiques RH, il n’y a pas eu d’évolutions majeures en la matière . Cette absence de préparation des managers est d’autant plus problématique queles compétences requises en matière de RH se complexifient du fait, en particulier, de nouvelles pratiques de gestion de l’emploi et de la diversité croissante des populations à gérer. » (Dany, Hatt, 2009, p. 216).

Il est vrai que toute une série de facteurs concourent aujourd’hui à cette complexification de la fonction RH. Il nous semble qu’une bonne part d’entre-eux découle d’une remise en cause des frontières entre « l’intérieur » et « l’extérieur » de l’entreprise : porosité croissante entre marchés internes et marchés externes du travail, injonctions faites aux salariés de travailler à leur employabilité et à leur « parcours professionnel » , prise en compte plus fréquente des externalités de gestion de l’emploi (au nom de la responsabilité sociale de l’entreprise), multiplication des « parties-prenantes » locales, accroissement des contraintes de sourcing etc…. Cela est évidemment encore plus vrai pour les grands groupes qui, de par leurs activités et/ou leur histoire, ont des interfaces très importantes avec leur environnement institutionnel « de proximité » (acteurs et politiques publiques, infrastructures,…).

Or à de rares exceptions près (Cadin, 1997 ; Defélix et al., 2010), le débat sur l‘organisation de la fonction RH est jusqu’à présent resté enfermé dans l’espace de l’entreprise, ce qui n’a pas empêché, et a même sans doute favorisé l’externalisation à grande échelle des actes de GRH. Si la fonction RH est amenée à intégrer davantage cette dimension stratégique du rapport à l’espace et au territoire (Lauriol, Perret, Tannery, 2008), en élargissant nécessairement les problématiques qu’elle est légitime à traiter, les termes dans lesquels nous réfléchissons aujourd’hui la question de l’organisation des fonctions RH entre le central et le local sont-ils encore pertinents ?

 


1 olivier.meriaux@amnyos.com

 

Bibliographie :

Alter N., 2009, Donner et prendre. La coopération en entreprise, La Découverte, Paris.

Alves S, 2009, « La place des managers dans les processus ressources humaines » , Management & Avenir, n° 21, p. 244-260.

Cadin L., 1997,  « Faut-il sortir la GRH de ses frontières ? », in Besson P (dir),  Dedans, dehors. Les nouvelles frontières de l’organisation, Vuibert, Paris, p. 65-95.

Dany F. , Hatt, F , 2009, « Pourquoi conserver une fonction RH forte, même lorsque l'on souhaite impliquer davantage les managers dans la gestion de leurs équipes? » , Management & Avenir, n° 21, p. 207-220.

Defélix C.,  Dégruel M., Le Boulaire M., Retour D., 2010, « Territorialisation de la GRH : de nouvelles démarches d’entreprise et une nouvelle GRH ? », communication au XXIème congrès AGRH, Saint Malo, novembre.

Dietrich A., 2009, « Le manager intermédiaire ou la GRH mise en scène » , Management et Avenir, n° 21, p. 196-206.

Godelier E. 1998, : « La place de la fonction GRH au sein de la structure de l‘entreprise : un dilemme entre l‘efficacité et la reconnaissance ? » in Allouche J. et Sire B. (1998) : Ressources Humaines, une gestion éclatée, Editions Economica

Gonzalez D., 2003, « Fonction RH et management de proximité. Fausses évidences et vraies questions », Document Entreprise & Personnel, octobre.

Lauriol J., Perret V. et Tannery F., 2008, « L’espace et le territoire dans l’agenda de recherche en stratégie, Revue française de gestion, n° 184, p. 181-198.

Leroux MC., Mauroy L., Mauvieux S., Pham I., Piat M., 2005, La décentralisation du management RH : quels enjeux, limites et réalités du partage des rôles et responsabilités avec les managers opérationnels ?, mémoire BA « Management des Ressources Humaines », Université Paris Dauphine.

Mintzberg H,1982, Structure et dynamique des organisations, Editions d’Organisation, Paris

Mispelblom Beyer, F, 2006, Encadrer : Un métier impossible ? Armand Colin, Paris.

Peretti JM, 2003, Tous DRH !, Editions d’Organisation, Paris

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